宝洁集团--集团层次分析课件.pptVIP

三、水平整合的缺陷和局限 三、水平整合的缺陷和局限 （四）反托拉斯法的限制 反托拉斯局认为，就客户一般而言，多一些竞争和选择总比少一些竞争好，他们担心在产业中占主导地位的大型企业利用他们的市场支配力来抬高商品价格，让客户支付高于在更多竞争条件下的金额。 反托拉斯局还认为，占主导地位的企业能够利用他们的市场支配力来迫使竞争对手退出，在威胁消除后再一次提高价格。 四、2005年宝洁并购吉列案例分析 四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （一）并购行业背景 2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨更提升了企业本身市价。 四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （二）并购双方概况 四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （三）并购动因 四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （四）并购结果 四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （五）并购启示 被收购的公司和收购公司朝着同向发展。 并购决策兼顾各方利益 慎重权衡并购所带来的收益 Part 4 委外 HR外包——宝洁与IBM 2003年9月，宝洁与IBM签订了为期10年、价值约5亿美元的BPO（商业处理外包）合同——宝洁将人力资源项目外包给IBM 宝洁：从2004年1月起把全球各地的800名人力资源部门员工转入IBM IBM：原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括： 工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。 利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。 HR外包给宝洁带来的优势： 优势一： 能够通过流程改造、技术集成和最佳实践来改进服务和减少人力资源成本。 优势二： 通过为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报告，进一步改善决策质量。 优势三： 能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。 优势四： 通过外包，能够实现资源共享与集约化管理，产生效率和利益的最大化。 优势五： 将这些商业功能以低价外包给IBM，宝洁可以集中精力专注于产品的配送与公司资源的重组上，能把更充足的精力放在开发核心业务上。 外包“盲点” 宝洁深知，一个外包计划能否成功，与运作模式是否合理关系重大，必要的资源协同、发展战略磨合、运行架构调整，都是重要制约因素。 应对：宝洁在人力资源服务外包前，在内部做了许多铺垫工作，其中包括内部标准制订、与相关厂商接触、搜集材料、与员工沟通等，而且这些工作在一两年前甚至更早就开始进行。 IT外包——宝洁与惠普 2003年4月11日，宝洁与惠普签下一项为期10年、价值30亿美元的信息技术(IT)管理服务原则协议。 惠普专业与支持服务集团(HP Services)将为宝洁在全球160个国家的运营提供IT基础设施管理、数据中心运营、桌上和终端用户支持、网络管理、应用开发和维护支持等服务。 外包劣势： 1、企业的信息系统中包含的某些关系到企业核心竞争力的内容容易泄露 2、外包给惠普去做，人力成本和其他成本不比宝洁自己雇佣IT人员低 为避免商业机密外泄，宝洁外包给惠普的只是公司IT业务中相对基础的部分，比如基础设备的管理与系统的维护。 外包购买的服务不一定是最贵的，也不一定价格是最低的，其原则是以服务质量和成本控制为坐标轴所画出的曲线中最优化的那个点所决定的，即寻求一个性价比的最优解。 物流外包——宝洁与宝供 （日用产品生产商）宝洁公司：物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。 （第三方物流企业）宝供：承包铁路货运转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，提供“门到门”的服务。 宝洁公司针对自身需求选择宝供作为第三方物流服务提供商，开始了正式的合作。 宝洁与宝供建立了长期的合作伙伴关系，在这种合作模式下，实现了“双赢”的目标 Part 5 多元化 宝洁的多角化战略 斯蒂格勒( Stigler)有一个著名的投资理论:“不要把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里。”即通过投资多角化分散风险。 多角化经营又称多样化、多元化经营，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市场提供产品和服务。 宝洁实施多角化战略的原因 有利于获得更多的战略协同机会。通过多角化战略扩大了自身的范围经济，在一定程度上扩大了市场影响力。 有利于培养公司的整体竞争优势。通过多角化战略，从功能、价格等方面对市场进行细分，令竞争对手难以插足。 有利于企业更好地匹配外部环境。通过多角化战略使保洁在多变的市场环境中更能适应外部的环境，总有适应需求的产品来占领市场。 宝洁多角化战略的实施阶段 1837年，宝洁公司以“象牙肥皂”一炮而红，并生产销售肥皂和蜡烛