某地产管控模式研究.ppt

1、管理模式标准化 建立董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体系，采用集团化紧密型管理模式进行统一管理。 2、项目选择标准化 包括项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险。 包括项目区位、规模、定位的标准化，以确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险。 第二十八页，共五十四页。 第二十九页，共五十四页。 恒大采取一线城市机会进入，二三线城市在土地成本合理的前提下大规模进入的策略。 城市选取：主要选取二三线城市，通常选取人口规模在50万以上，具有一定经济基础的城市；一线城市等待高利润项目机会进入。 地块选择：针对二三线城市，集团有一套严格的土地价格标准，二线城市考虑在城市周边或城乡结合部区域拿地，三线城市集中于商业中心，政治中心（有明确的距离要求），地块面积一般不低于300亩。 拿地主体：恒大集团下设规模为120人左右的投资中心，统一负责全国范围内的拿地任务。 第三十页，共五十四页。 决策流程：投资中心找土地资源（一线公司有发现及提交申请的权利）--投资中心撰写可研—递交区域负责人进行初步决策—上集团月度会议讨论，许家印拍板并决定地块重要等级。 09年上市后恒大以低成本在全国大规模扩张，成为目前全国土地储备量最大，进入城市最多的房地产公司，并通过“深化二线，拓展三线”的发展策略完成了在全国超过60个城市的布局，一定程度上规避了调控的风险。 开发模式是：开发部前期工作人员到达地方后，对该地出让地块进行筛选，选中地块后，恒大总工室立即对该地块进行概念方案设计，投标后一月内完成总体设计方案，土地取得后，立即开始施工，六个月内开盘，开盘前一个月付清土地款，土地款付清后，专人负责办理审批、拿证等手续。 第三十一页，共五十四页。 3、规划设计标准化 恒大按照产品定位划分5大系列产品，并结合不同地区市场，设计订做了150多种标准户型，按照不同的项目需要进行产品的组合。 第三十二页，共五十四页。 第三十三页，共五十四页。 恒大产品类型的组合非常科学合理。对于所有项目，恒大内部均由建筑设计院、营销团队、地区公司三大团队分别进行独立市场调研；并通过与中国最专业的地产调研机构合作，确保恒大的产品定位准确、产品结构科学合理，能最大程度被市场接受。 第三十四页，共五十四页。 4、材料使用标准化 在建筑、园林以及装修工程等领域，大批量的采用标准材料，保证了产品质量，缩减建设成本。 恒大制定了“新精品模式”，即从材料选择、材料采购、材料应用、材料铺装等各个环节严把质量关，只选择精品。为了在源头保证新精品模式的品质，恒大与西门子、太古漆油、TOTO、松下、摩恩等几十家国际知名品牌供应商建立了战略直供联盟，有这些品牌直接提设备、建筑装饰材料、水电安装材料，再由全国配送中心统一配送到全国各地，所有参与投标的供应商均为所在行业的全国十强企业。 第三十五页，共五十四页。 5、工程招标标准化 各地区公司所有大型工程都由集团总部统一招标；参标企业必须是行业龙头或全国十强企业。 评标阶段，由设计、招标、材料采购专业人员严格依照恒大的《精品质量标准》，以“3+3”原则进行操作：即先由三组采购人员通过调查比价，分别提出三种方案，最后通过综合比较，由集团招投标委员会拍板决定中标单位。 第三十六页，共五十四页。 1）规模化采购 在恒大，有一个有别于其他房企的特色部门-广州恒大材料设备有限公司，公司董事长由恒大地产副总裁徐文兼任。按照流程，恒大各地区公司报项目计划到材料设备公司，然后由该公司统一接触材料商，材料商无需与个地区公司发生关系，这样的好处就是“方便、简单、付款及时，所以价格就比较低”。 这是一种在其他公司很少采用的材料采购模式，因为需要比较强的管控能力。而恒大正式具备了这种较强的统一控制管理的执行力。 第三十七页，共五十四页。 2）一体化战略 恒大集团聚集了房地产开发各个环节的团队和外包服务公司，从而有效的降低了开发过程中的各项成本，为项目开发实现高性价比打下了坚实的基础。 第三十八页，共五十四页。 恒大地产管控模式研究 任飞翔 2013 第一页，共五十四页。 一、企业发展历程 恒大集团成立于1996年，是以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。公司于2009年11月5日在香港联交所主板上市，是中国标准化运营的精品地产领导者，连续七年荣登中国房地产企业10强。 恒大总资产2400亿元，员工39000多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳