某集团企业诊断、战略建议及方案框架报告.ppt

战略指导下的管理体系，保证了ZY涂料集团远景目标的实现 战略描述： 面向国内重要专业涂料领域，建立贴近客户的技术开发、技术服务能力及客户开发和管理能力，向不同专业领域客户提供并传递不同组合价值，获得涂料业务长期持续发展。 涂料技术的专家 理解客户的专家 持续发展的专家 全面服务的专家 具有全国市场影响力的国内领先综合性涂料集团 Staff Structure Systems Strategy 第一百九十一页，共二百一十页。 行业分析和判断 ZY进入涂料行业战略资源分析 灯塔对ZY涂料的战略资源支持 灯塔管理状况诊断 ZY涂料的战略规划 过渡性方案框架 本报告结构 第一百九十二页，共二百一十页。 第一阶段 2002-2003 第三阶段 2007-2011 第二阶段 2004-2006 稳步整合 灯塔平稳过渡和管理改善是ZY涂料集团发展战略第一阶段成功的关键 阶段愿景： 成功实现低成本地基于灯塔现有基础成立涂料集团 2002年灯塔主体在维持的基础上实现扭亏 整合灯塔资源，形成涂料集团战略发展的技术、生产、销售基础 初步建立基于准事业部制的集团构架和管理体系 阶段策略： 维持、整理、改善现有灯塔一般防腐、装饰漆业务和管理体系 重点发展建筑项目领域建筑漆、工业重防腐漆，形成集团业绩提升能力 通过资产剥离缓解经营压力（降低财务费用，缓解流动资产坏帐压力，并通过压缩机构和人员编制降低管理费用） 建立基于准事业部制的集团构架和管理体系 以战略调整为导向，销售、客户服务为重心，调整灯塔现有运营体系、组织结构和人力资源体系 第一百九十三页，共二百一十页。 缺乏战略指导，公司现有业务能力与公司业务所在领域需求能力差距过大，是灯塔经营不断恶化的重要原因 技术能力 市场营销能力 一般 装饰漆 普通 防腐漆 建筑项目建筑漆 近海、内陆船舶漆 轻工产品漆 树脂 道路漆 铁路漆 远洋船舶漆 轿车新车漆 客/货车新车漆 高 高 低 低 灯塔市场营销能力差距很大 公司目前主要产品和销售额（80%）集中在技术含量低的一般装饰漆与一般防腐漆 这类市场规模很大，但客户比较分散，竞争激烈，需要很强的市场营销、渠道管理能力，才能取得 灯塔公司现有优势集中在技术和生产上，在国内市场尚属上游 而公司的市场营销能力很弱，不能满足目前产品所在领域的能力需求 第一百九十四页，共二百一十页。 灯塔问题回顾：灯塔的经营、管理体系无法支持现有业务的发展 组 织 运营系统 战略 人力资源 营销 运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转 缺乏公司战略指导，运营体系缺少重点 新产品开发独立于营销、销售运作，与市场脱节 年度经营计划独立于业务战略、实际运作 资金运作体系独立于业务运营体系 公司信息流隔断，各部门独立掌握业务流程重要信息 薄弱的人力资源管理体系使失衡的人力资源难以改善 人才资源结构失衡，关键人才流失严重 缺乏战略指导下的人力资源规划 公司薪酬和绩效考评体系不合理，薪酬水平过低，缺乏外部竞争性和内部公平性 缺乏有效的招聘/任命/解聘体系和培训体系 组织职能分工过细，部门间相对独立，不能组织起有效的经营运作 组织设计与调整缺少方向，事业部设置没有重点和配套管理体系 公司副总职权分工过细，公司很多决策不能在职能单元内完成，管理层级过多 授权体系不完整 缺乏清晰分权管理体系 部门职能设置有过细或职能不健全的情况 营销体系薄弱，无法支持公司现有业务领域发展 营销人员素质不高，数量不足 营销体系组织结构设置不合理 营销对新产品上市没有支持 销售地域狭小，缺乏新区域市场的开拓 对分销渠道管理力度太小，控制力度不足 销售资源分配不合理，不利于公司重点直销客户开发 第一百九十五页，共二百一十页。 灯塔管理改善应从业务领域转移和明确业务战略着手 技术能力 市场营销能力 一般 装饰漆 普通 防腐漆 建筑项目建筑漆 近海、内陆船舶漆 轻工产品漆 树脂 道路漆 铁路漆 远洋船舶漆 轿车新车漆 客/货车新车漆 高 高 低 低 降低与需要营销能力的差距 维持一般装饰漆与一般防腐漆业务（占目前销售额的80%） 对现有销售网络进行改造，仅限于北方区域，先不在现有网络引入新业务 2002年重点发展建筑项目建筑漆、工业重防腐漆 组建新的销售网络，进入东南区域 第一百九十六页，共二百一十页。 在业务战略指导下，2002年灯塔主体将在维持现有业务发展的基础上调整管理体系 组 织 运营系统 战略 人力资源 营销 运营体系缺乏重点，内部隔断较多，重要流程独立运转 缺乏公司战略指导，运营体系缺少重点 新产品开发独立于营销、销售运作，与市场脱节 年度经营计划独立于业务战略、