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一旦物料供应无法准时，造成欠料时必须及时与资材部协调、追踪与要求。 要加强与品管的沟通，入料检验状况要适时完成 对已确定无法准时供货的物料，要汇总资料提供给主管，做应变处理，将损失减至最少。 每日要掌控和执行份内的工作之事 。 积极主动 与各相关部门人员沟通，协调与生产计划有关的问题。 对物料的自然损耗和非自然损耗作统计分析，反应给主管和相关部门。 损耗异常及时反馈给资材部，做补救措施。 理解各类配件、物料的技术品质要求。 第二十九页，共四十四页。 生产中物料去向要清楚，并做好记录备查。 长时间不用的物料的详细状况须反应给主管和相关人员。要求品质部对其鉴定，并追踪 对取消订单的物料要记录清楚，并于有相同产品订单时使用。 对仓库的库存有效监督，下单时作扣单依据 销售查询订单是否有库存时，须准确、迅速提供。 对生产计划的途程、所需的物料每天准确掌握。 第三十页，共四十四页。 外协人员主要工作内容 对产品加工的流程及加工方式、用料熟悉。 对外协厂做定期评定鉴。 根据生产计划做好外协加工生产进度安排 要确定有效的对外协厂的管控追踪。 每周对外协厂进度与帐物的核对。 严格按规定的程序和职责工作，并接受上级的指导和监督。 第三十一页，共四十四页。 生产管理 第一页，共四十四页。 前 言 　　　一个企业体 包括产、销、人、发、财五大部门，每个部门都有它的功能性和相关性。而在企业中，可以创造出实质利益产出的直接部门，即是----生产。 第二页，共四十四页。 第一章 生产计划 第三页，共四十四页。 一、订单受理 业务受理订单条件： 业务须知该产品，公司是否有生产能力； 业务须知该产品的生产周期； 业务须知道该产品的交易条件； 业务须知道公司接单是否超过负荷； 第四页，共四十四页。 生管部订单受理的条件： 要评估公司及其设备的生产能力； 要衡量目前人机接单状况是否饱和； 要确认工装、模具、夹具是否到位； 材料是否能即时、适时、准时到位； 要评估 供应商是否有能力满足需求； 要确认该订单是否有客人提供的材料和模具，以及到位情况； 第五页，共四十四页。 二、生管部接单处理的要件 1、该订单的交期、数量、品名、技术要求是否可以 做到。 2、该订单的BOM、图纸、技术研发是否已完成 3、该订单的模具是否能满足批量与时间 4、该订单的客供物品到位时间 5、该订单材料、配件的供应商是否没有问题 6、该订单是否有特殊材料、特殊要求，我们是否能够按客户要求做到。 第六页，共四十四页。 2、生管确认该单无法满足客人的需求时如何处理 立即在订单审核上说明原因，并注明最快的交期或相关条件，退回销售部 销售 接到该单后与客户联系并告知此信息，客人回复后结果通知生管 有问题的订单，客户同意依照生管所提之条件时，销售更改后交生管签认 客人无法同意的条件，销售与生管需立即召开相关单位的会议，共同探讨以专案处理。一旦取得共识就要无条件追踪完成。 第七页，共四十四页。 三、生管接单后的处理： 生管单位既然接下销售所同意的客户订单，生管单位是背书人，无论如何都要全力以赴准时交货没有理由跳票。 接单后生管计划人员，第一步订单登记。 计划员在登记时，电子文件的查询可以依据客户别，时间先后等等，查核清楚 。 计划员在登记订单时，应同时编制加工批号。 第八页，共四十四页。 编号管制，是MRP或ERP必须采用的一种管理方法，早期没有MRP、ERP 时大部分工厂不会用批号管制，不是用客人的订单号就是没有编号的采购与生产，这种没有批号管制的订单无法得知成本，以及付款时也会出现问题，所以批号的管控是非常重要的。 第九页，共四十四页。 计划人员第二步骤：依据订单做生产主计划，必须依照交期的顺序排列，有些同规格同型号但不同交期的，可以一起生产尤其小批量的订单，这样可以降低成本。大的订单交期较长的即不用相差几天的可以一起排产，总的来说一定要依成本做第一考虑。 已排产的订单必须登记，并以颜色标示已经排产，这样才可避免漏单。 当计划员接单的同时，生管的物控员也同时启动作业，查核订单的成品、半成品、配件、原材料库存的情况，并做出请购申请给采购部。 第十页，共四十四页。 物控的请购单必须满足客户交货的交期，所以请购单提出时，需求日期必须比生产提前。 各产品的加工工序、时间都不一样，所以排产人员务必要做到配套的恰好，不要因任何物料的确少而造成停工，这就需要----时段计划。 所有的订单、合同评审都要依客户类别来分类存放，以便查找、核对。 第十一页，共四十四页。 四、生产管理与计划控制 计划取胜： 美国著名管理学家“哈罗得。孔兹”认为管理过程的第一步就是“计划”。良好的计划是企业成功的关键因素，一个有良好计划的公司不一定会成功，但一个没有计划的公司是注定要失败的，生产