AMT甲方咨询简介.pptVIP

该卷资料名 AMT甲方咨询介绍 AMT Consulting 第一页，共十四页。 AMT甲方咨询方法论 整体规划 达成共识 节省成本 缩短时间 需求分析 系统选型 实施监理 项目管理 质量管理 明晰企业经营战略 确定IT战略目标 了解企业IT现状 分析IT核心需求 甲方咨询项目实施方法论（来源：AMT Consulting） 评估改进 制定企业招标文件 确定候选产品和伙伴 制定IT实施计划 业务部门需求调研 分析核心流程 企业高层访谈 明确系统需求 应用效果评估 应用持续改进 工作方法评估 阶段成果评估 项目协助管理 项目进度控制 知识转移 评估入围厂商方案 确定实施方案及伙伴 甲方咨询的作用 AMT根据企业信息化建设的难点问题，于2001年在中国最早创造性的推出“甲方咨询”的服务，经过多年积累在“甲方咨询”领域是目前国内最富盛名的、积累经验最丰富的、客户数量最多的咨询公司。 * 第二页，共十四页。 ERP成功的等式是什么 合适的 软件 ＋ 有效的 实施 ＝ 实现 目标 有准备的 企业 ＋ ＝ X ＋ Y ＋ Z 需求明确定义 企业具备可行性 周密和完善的计划 软件供应商 基础平台供应商 实施供应商 完善的方法论 风险控制 成功 项目范围 时间 成本 质量 企业 服务供应商 产品供应商 * 第三页，共十四页。 ERP的建设项目是一个大型的信息化建设项目，相对来讲也更为复杂 大型信息化项目牵涉的人往往比小项目更多，也牵涉到大量的管理方面的变革，因此大项目容易成为矛盾的焦点 大型信息化项目因为相关的人更多，因此对信息化的期望也各不相同，很难树立真正的成功标准 大型信息化项目在技术层面要比小项目复杂得多，稍一不慎就会导致系统性的缺限 大型信息化项目持续的时间更长，容易扑灭项目参与者最初所具有的热情，也更容易产生变故 1 2 3 4 * 第四页，共十四页。 ERP项目的关键因素 思想观念抵制 20% 40% 60% 80% 100% 项目团队的专业技能 项目的责任感和使命感 高层的足够领导和参与 不现实的项目期望 项目的组织管理水平 员工素质及技能 方案及技术的可实现性 资料来源: AMT研究院 ERP项目是一个复合工程、管理工程、科学工程、大型工程！ * 第五页，共十四页。 AMT理解：进行ERP建设需要深入考虑各个方面的因素 需求问题 项目的目标、范围如何确定 纳入ERP实施范围的IT需求如何定义才能既满足目前需要又有一定的前瞻性 ERP建设过程中如何管理需求，应对需求的不断变化，保证ERP建设过程中需求的稳定性 谁来确定需求，如何就需求达成共识， 需求如何构成：功能、组织、流程、数据、转变促成 由现有平台到未来新平台的升级需求是什么，即实现由现状到未来的变革需求是什么 选型问题 选型的标准是什么 选型的科学决策程序是什么 各家实施公司、系统的特点是什么 选型要选什么，重点是什么：产品、公司、顾问、方案、计划、费用 管理与IT结合问题 管理如何与IT结合，相互如何交替推进，螺旋上升 IT在哪些点上发挥对管理促进和提升的作用，可能带来的影响是什么 项目管理 项目有那些风险，如何规避 项目管理有那些要点：期望值管理、计划、质量、风险、沟通、成本… * 第六页，共十四页。 选择比努力更重要，好的开始是成功的一半，选型与签约对于整个ERP项目尤为关键 时间 企业 流程分析 IT规划 需求整理 招投标 选择供应商 （产品、服务） 商务谈判 签署合同 层次 | 行业 | 规模 | 性质 方法和工具 共性 | 个性 | 层次| 规模 供应商 RFP 候选供应商列表 合同 多家供应商 适合多类企业 多家供应商 分为两到三类 2－3家供应商 同类型企业竞争 发出标书 签定合同 重点考察 招投标的过程是业务部门不断参与，并最终认可需求的过程。这个过程要完成责任的分解，让企业的上上下下理解项目的主要内容，并得到业务部门的承诺。 * 第七页，共十四页。 通过程序来避免选型的不确定因素和风险 需求分析 发放招标文件 招标文件答疑 标书收集 开标 投标人讲标 评标小组评标 明确项目承诺 签订项目合同 进行开发和实施 商务谈判 与供应商接触 确定招标范围 编制招标文件 招标准备 招标 评标 商务谈判 实施管理 在整个招评标过程中，对于关键点的控制，AMT有丰富的实践经验，并有完善成熟的文件和方法体系。 AMT甲方咨询中立权威的定位和声誉保障了整个过程中的公正机制。 * 第八页，共十四页。 通过甲方咨询服务实现成功的ERP应用 AMT提供专业化的帮助实现： 引领方向：引领企业ERP建设的方向，明晰需求和建设策略、计划。 凝结共识：在企业内部就建设什么样的ERP、如何