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顾客感知与顾客期望比较后的感受 * * 第二十九页，共四十四页。 二、 顾客满意度指数模型 1.卡诺（Kano）的顾客满意度模型 （1）当然质量是指产品和服务应当具备的质量。 （2）期望质量是指顾客对产品或服务有具体要求的质量特性。 （3）迷人质量是指产品或服务所具备的超越了顾客期望的、顾客没有想到的质量特性。 * * 第三十页，共四十四页。 2.美国顾客满意度指数（ACSI）的模型 * * 第三十一页，共四十四页。 * 云南大学工商管理与旅游管理学院 杨路明教授 云南大学工商管理与旅游管理学院 杨路明教授 yangluming@126.com * 云南大学工商管理与旅游管理学院 杨路明教授 * * * 第一页，共四十四页。 第三章 客户关系管理战略与客户分析 客户关系导向的企业战略 企业战略管理视野下的客户关系管理 客户价值 客户细分 CRM与顾客满意 CRM与顾客忠诚 * * 第二页，共四十四页。 第一节 客户关系导向的企业战略 一、客户关系与企业战略的融合 1.全面建立以客户为导向的经营理念 2.重视和加强客户关系管理 * * 第三页，共四十四页。 二、客户关系导向企业战略的特点 表3-1 三种战略思维的比较 * * 第四页，共四十四页。 1. 资源导向的企业战略 2. 竞争导向的企业战略 3. 客户关系导向的企业战略 * * 第五页，共四十四页。 第二节企业战略管理视野下的客户关系管理 一、客户关系管理战略 1．客户关系管理战略的内涵 （1）定义价值前提 （2）定义客户战略 （3）全方位变革的支撑 （4）定义CRM战略 * * 第六页，共四十四页。 2．把CRM上升到战略高度 CRM的成功率不高在很大程度上是由于缺乏企业级CRM战略，没有能够将技术很好的与清晰的企业级战略相结合。因此，企业为了优化客户资源、最大化客户价值，必须制定受到最优管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。 * * 第七页，共四十四页。 二、CRM战略环境分析 1．营销新环境 * * 第八页，共四十四页。 2．销售新环境 * * 第九页，共四十四页。 3．服务新环境 以家电行业为例，CRM面临的服务新环境具有以下特点： （1）是基于整个产品生命周期的服务。 （2）是以技术和管理创新为基础的服务。 （3）是让用户满意的全面呵护服务。 * * 第十页，共四十四页。 三、CRM战略目标制定与战略实施 1．战略目标制定的影响因素 （1）必须要考虑企业未来中长期的发展战略与规划； （2）应该遵循“技术服务于经营管理”的宗旨； （3）企业在制定CRM战略目标以及有效实施CRM战略上，一般需要深刻考虑以下几个方面的战略影响：市场定位、渠道选择、价格制定、市场推广、品牌和广告。 * * 第十一页，共四十四页。 2．CRM战略目标制定 （1）CRM目标具有三个层次： 最高层战略目标，是在优化客户体验、客户满意的同时使企业获取最大化利润； 中层战略目标，是在成本控制的基础上，提高客户满意度、客户忠诚度和客户保留率，不断挖掘具有价值潜力的新客户； 最低层战略目标，是要实现销售、营销和服务的自动化，并能够统一管理客户信息。 * * 第十二页，共四十四页。 （2）CRM战略目标的具体制定过程，主要包括以下几个步骤 ： * * 第十三页，共四十四页。 3．CRM战略实施 * * 第十四页，共四十四页。 第三节客户价值 企业给客户创造或提供的价值（“企业--客户”价值），即顾客价值； 客户为企业带来的价值（“客户--企业”价值），即关系价值。 * * 第十五页，共四十四页。 一、顾客价值 顾客价值是指从顾客的角度来感知企业所提供产品或服务的价值。 1．菲利普.科特勒认为，“顾客让渡价值＝顾客总价值－顾客总成本”。 * * 第十六页，共四十四页。 （1）顾客总价值是指顾客从购买产品和服务中所期望得到的全部利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值； （2）顾客总成本则是顾客在购买商品或服务过程中耗费的货币、时间、精力和精神成本。 * * 第十七页，共四十四页。 2．伍德罗夫（Woodruff）认为： （1）顾客价值是与提供物的使用联系紧密的； （2）顾客价值是顾客对提供物的一种感知效用，这种效用产生于顾客的判断，而不是由销售商决定的； （3）顾客的感知价值通常是顾客所获得收益（如价值、效用等）与因获得和享用该产品或服务而付出的代价（如支付的价格或其他机会成本）之间的比较。 * * 第十八页，共四十四页。 二、关系价值 关系价值，就是指企业发展、培养和维持与特定客户的特定关系并在关系生命周期内给企业带来的价值。客户关系为企业带来的价值来源于许多方面。 （1）关系赢利