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（3）并购前双方的合作关系 2002 年海尔与三洋就开始建立了战略合作关系，双方合作的主要内容包括： a) 三洋利用海尔的销售网络在中国市场销售三洋品牌产品； b) 海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”，在日本市场销售海尔冰箱和洗衣机等家电产品； c) 双方在生产基地方面进行合作； d) 扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作，在技术和人员交流上进行合作。 第六十二页，共八十九页。 二、并购动因 1）与海尔全球化战略相结合 海尔集团是最早举起国际化大旗的中国企业，但之前海尔国际化的路径基本是在欧美国家兴建产业园并展开海尔品牌的产品销售，其在欧、美均有工厂。进入日本市场后，海尔将完成在欧美日发达经济体的产业布局。因此，此次并购与海尔全球化品牌战略相一致。 第六十三页，共八十九页。 2）获取三洋机电的品牌、技术与人力资源 日本电器品牌在全球享有很高的美誉度，并购三洋后，海尔在一定时间内可以使用三洋品牌进行业务拓展，据报道，海尔将在 2012 年上半年在日本和东南亚发布新品，在海外实行海尔和三洋并存的双品牌战略。同时，海尔也将获得三洋电机强大的研发能力，对提升海尔洗衣机产品的性能有很大的帮助。最后，此次并购将使海尔获得近 3100名三洋的员工资源。 第六十四页，共八十九页。 3）开拓日本及东南亚的市场 三洋洗衣机在日本及东南亚市场有着较高的市场份额，而海尔在这两个市场的冰箱和洗衣机销售情况一直不如三洋。此次，通过并购三洋日本及东南亚业务，海尔可以一举获其在海外的销售渠道和市场份额。 第六十五页，共八十九页。 文化维度影响下的组织扁平化 第三十页，共八十九页。 跨国公司组织结构网络化 第三十一页，共八十九页。 国际化组织中的集权与分权 第三十二页，共八十九页。 案例课堂讨论：著名跨国企业组织结构变革案例 1. 德国文化与西门子的“专业化”事业部体制 2. 联合利华公司的网络化组织结构 3. 英国钢铁公司：从职能组织到多分部化 第三十三页，共八十九页。 二、跨国公司的组织控制模式 （1）母国中心组织控制模式 （2）多元中心组织控制模式 （3）全球中心组织控制模式 第三十四页，共八十九页。 三、跨国公司组织控制模式比较 ①美国跨国公司的规范化控制模式 案例3－1：宝洁公司的组织控制 ②日本跨国公司的集权控制模式 案例3－2：松下公司的组织控制 ③欧洲跨国公司的同化控制模式 案例3－3：联合利华的组织控制 第三十五页，共八十九页。 影响跨国公司控制模式选择的因素 （1）民族文化 （2）海外子公司的成长阶段 （3）总公司和海外子公司的管理能力 （4）产品特性与市场因素 （5）东道国政府的影响力 （6）信息通讯技术的应用 第三十六页，共八十九页。 课堂案例讨论1:---- 实践中的跨文化管理：ABB公司的组织结构 矩阵式组织结构的优点与可能存在的问题有哪些？ 试从跨文化视角分析ABB开始跨国扩展时采用矩阵式结构的原因。 阐述森特曼变革时的ABB面临的外部环境变化和变革后的组织结构优势。 第三十七页，共八十九页。 课后作业：案例分析---- 花旗银行的组织结构发展 花旗集团的组织结构经历了哪些发展阶段？ 谈谈花旗集团组织结构变化与其增长方式转变之间的关系。 从跨文化视角分析花旗集团现有组织结构存在哪些不足之处。 请查找花旗集团最新的组织结构，并尝试分析花旗集团在不同国家采取的组织类型是如何受到所在国文化影响的 第三十八页，共八十九页。 3.2 跨国公司的文化环境 一、文化差异给外派人员造成的文化冲击 二、文化差异给跨国经营带来的挑战 三、跨国公司处理文化差异的战略方法 第三十九页，共八十九页。 一、文化差异给外派人员造成的文化冲击 “文化冲击”是指突然发现自己生活和工作在完全陌生的文化环境中的人所经历的心理失衡,是一个人从熟悉的环境进入到新文化环境后所产生的焦虑 。 一般要经历4个阶段： 蜜月期，几天到几周。 文化冲击期，几周到几个月。 适应期，即外来者逐渐学会在新的条件下作出正确反应的时期。 稳定期,完全或接近完全地掌握了在两种不同文化中进行有效工作和生活的能力。 第四十页，共八十九页。 文化冲击与适应曲线 第四十一页，共八十九页。 二、文化差异给跨国经营带来的挑战 文化冲突产生的原因: 种族优越感（民族中心主义与地区中心主义） 不恰当地运用管理习惯 不同的感性认识 沟通误会 文化态度等 “但凡大的跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异中基本甚至微妙的理解所招致的结果。”