工程项目的组织与管理模式.pptVIP

（9）工程项目管理模式的发展趋势 供应链管理：供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它是基于“竞争—合作—协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的集成化、系统化管理模式 。 动态联盟管理：动态联盟是为实现共同的项目目标，在各参与方自愿互利的原则下，通过协议或联合组织等方式结成的联合体，它突破了传统企业组织的有形界限，强调对组织外部资源的有效整合。 全寿命周期协调管理：全寿命周期全面协调管理模式是将三个相互独立的管理过程DM、PM和FM统一化后形成的一种新的全面协调管理系统，是管理理念、管理思想、管理目标、管理组织、管理方法和管理手段等方面的有机集成。 第六十三页，共七十二页。 2.3工程项目管理中的项目经理 2.3.1项目经理责任制 2.3.2项目经理的责任 2.3.3项目经理的能力和素质要求 第六十四页，共七十二页。 2.3.1项目经理责任制 《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）规定：项目经理责任制是企业制定的，以项目经理为责任主体，确保项目管理目标的责任制度， 项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。 项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。 项目经理与项目经理部在工程建设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。 第六十五页，共七十二页。 1、有利于投资控制； 5、有利于整个工程的组织和协调。 2、有利于进度控制； 4、有利于合同管理； 工程项目管理模式的选用原则 3、有利于质量控制； 第三十一页，共七十二页。 业 主 承 包 商 1 承 包 商 2 承 包 商 m 供货商1 供货商2 供货商n 设计单位 又称分别发包 （1）平行承发包模式 第三十二页，共七十二页。 符合“他人控制”原则，有利于质量控制； 以施工图设计为基础，投标报价有依据； 边设计边施工，可缩短建设周期； 招投标、合同谈判等合同管理工作量大； 需要对所有承包商进行管理和组织协调，工作量大。 （1）平行承发包模式 DBB模式的优缺点 合同界面多，如果协调不好，对质量控制不力； 因招投标、合同签订时间长，对前期投资控制不利； 招投标时间长，影响进度； 第三十三页，共七十二页。 General Contractor 英文名称是 简称GC 业 主 施工总承包单位 (只可少量分包) 设计单位 供货商 分 包 商 *注：此为业主自行发包的部分 * （2）施工总承包模式 第三十四页，共七十二页。 （2）施工总承包模式 施工总承包的最大好处就是减轻了业主方的组织协调、合同管理工作；同时一般以施工图为投标报价的基础，有利于对总投资的早期控制。 但最大的缺点是要等设计图全部完成后才能招标，建设周期较长；如果采用初步设计招标，则工程变更比较多，可能发生工程索赔，对投资控制不力。 第三十五页，共七十二页。 英文名称是 Managing Contractor 简称MC 意为管理型承包 签订施工总承包管理协议 业主 某个单位或联合体 负责整个项目的施工组织与管理 （3）施工总承包管理模式 第三十六页，共七十二页。 MC单位与分包单位不签约型 第一种类型 第二种类型 MC单位与分包单位签约型 MC 施工总承包管理模式的合同结构 第三十七页，共七十二页。 业 主 施工总承包管理单位 设计单位 分 包 商 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 分供货商1 分 供货商2 分 供货商n 供货商 *注：此为业主自行发包的部分 第一种类型MC的合同结构 * * 第三十八页，共七十二页。 分包商合同款由MC单位支付； 分包商合同款由业主接支付。 根据由谁向承包商付款而分为以下两种类型： 在第一种MC中 第三十九页，共七十二页。 业 主 施工总承包管理单位 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 供货商1 供货商2 供货商n 设计单位 第二种类型MC的合同结构 第四十页，共七十二页。 1、合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完 成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合 同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据 MC与GC相比的优点 2、所有分包合同和供货合同的发包，都通过招投标 获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有 利 3、MC单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间 的差价 第四十一页，共七十二页。 （4）CM管理模式 CM是英文Construction Management的缩写，有些叫建筑管理模式 CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”即快速路径法（Fa