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案例分析：迪斯尼欧洲受挫记 1 全世界的儿童都通过电视、 电影等媒体认识了迪斯尼的老朋友米老鼠和唐老 鸭。事实上， 除了这些屏幕上的形象以外， 他们还创造了大型的娱乐场所——迪 斯尼乐园供人们休闲度假。 这些娱乐场所成了迪斯尼文化不可或缺的部分， 其带 来的收入是整个公司收入的主体部分。 1992 年 4 月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。 这座坐落在巴黎城东 20 英里外马恩河畔的乐园，比美国加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园、佛罗 里达州奥兰多的迪斯尼世界，日本东京迪斯尼乐园都要大。早在 1989 年，当时 人们就相信 欧洲迪斯尼乐园“ ”会成为由董事长迈克尔·艾斯纳（ Michael Eisner） 和总裁弗兰克·韦尔斯（ Frank Wells）领导的迪斯尼母公司的摇钱树。然而，情 况似乎比决策者们预计得更为复杂。 当时，由于在美国本土迪斯尼发展前景有限， 向欧洲扩张被认为是迪斯尼未 来的主要增长点。迪斯尼公司很快在葡萄牙、西班牙、法国、意大利、希腊等 200 多个候选地点中，将范围缩小到西班牙和法国。西班牙的民众认为，西班牙 因为有长年温和的、 阳光明媚的地中海海洋性气候， 是迪斯尼的最佳选择， 可惜 的是巴塞罗纳周围没有足够大的空间。最后，法国政府以慷慨大方的优惠政策， 加上给人深刻印象的地区人口数据， 促使迪斯尼董事长选择了巴黎。 据计算， 欧 洲有 3.1 亿人居住在离欧洲迪斯尼乐园只有两小时飞机路程的范围内， 其中 1700 万人可以在两小时内开车抵达乐园，这比其他任何乐园的选址都具有人口优势。 不过，法国北部寒冷的冬季气候， 令人对该项目感到悲观， 但是这种悲观情绪很 快被日本迪斯尼的成功驱散：在日本，游客冒着寒冷的风雪去享受美国式情趣。 还有人说， 巴黎本来就是全世界游客心目中最受欢迎的欧洲城市， 这些积极因素 足以抵消法国的恶劣气候带来的负面影响。 迪斯尼公司管理者预期在第一年就有 1110 万欧洲人参观这一 “圣地 ”。他们 的理由是：自美国迪斯尼公园开业以来，每年吸引 4100 万游人，如果欧洲迪斯 尼以同样的比例吸引游客，在西欧的 3.7 亿人口中，将有 6000 万人前来参观游 玩。助长这一乐观情绪的另一事实是： 公司决策层认为， 欧洲人比美国人拥有更 多的假期，如在法国和德国，员工拥有五周的假期，而美国雇员只有 2 －3 周的 假期。尽管先前的三家法国主题公园的失败本应给迪斯尼的乐观主义者敲响警 钟：从 1987 年至 1991 年间，耗资 15 亿美元的三个娱乐公园在法国开业，但三 家都经营惨淡。至 1991 年，已经有两家倒闭。但是，欧洲迪斯尼乐园董事长菲 茨帕特里克（ Fitzpatrick）认为这完全是两回事。他说： “在我们敞开大门之时， 我们已耗资 220 亿法郎。这意味着我们可以对更多的事情予以关注 —— 服装、宾 馆、商店、垃圾箱等，还可以创造一个令人激动兴奋的乐园。 ” 迪斯尼公司认为， 顾客为了获得迪斯尼的产品不会太计较价格的高低， 因此 将票价定为成人 51