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案 例 讨 论 刘备三请诸葛亮的故事 刘备在刘表处受蔡氏的排挤，很不得志。一次，刘备因被蔡瑁追杀，逃到南漳，从水镜先生那里得知：“卧龙、凤雏，两人得一，可安天下。”为了摆脱当前的困境，刘备便决定要请“卧龙”、“凤雏”出来辅佐自己。 徐庶临行前，向刘备推荐了诸葛亮。这时刘备才知道诸葛亮就是“卧龙”，于是，立即准备了重礼，亲自前去隆中请诸葛亮。不料接连去了两次，都因诸葛亮不在家而空回。刘备求贤若渴，又第三次前去请诸葛亮。这一次终于如愿以偿。 诸葛亮第一次与刘备相见，就提出隆中对策，这使刘备如鱼得水。（见《三国演义》第三十八回、第三十九回） 问：刘备选择了诸葛亮，还是诸葛亮选择了刘备？ AQ EQ 智商（IQ） 情商（EQ） 逆商（AQ） IQ 二、 领导者的基本素质 建设性反馈辅导的步骤 1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为 2、Result结果:说明后果及影响 3、Reason原因:了解产生问题的过程与原因 4、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法 5、Agree确认:双方确认改进方法 6、Trust信任:表达你对员工的期望与信任 建设性批评与辅导的应用要点 做好充分的准备工作 真心帮助员工为前提，并不是证明员工错 如果管理者有问题，先向员工承认自己的错 批评员工不能吹毛求疵，要选择使用 批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机） 圣人执左契，而不责人也 适当的时候，也要规过于公堂 建设团队文化有时要先恶人后好人 以身作则是根本 批评的技巧只能要求自己不能要求领导！ 辅导的第二种类型 技能辅导: 常见形式: OJT – On the job training 在岗培训 OJT与培训的区别 比较项 OJT 培训 目的 内容 特点 师资 场地 时间 解决工作实际问题 掌握系统知识技能 技能为主 知识+技能 针对性强 系统性强 员工上级 外部/内部讲师 工作任意场所 专门教室/场地 工作中随时 专门脱产时间 OJT:在岗技能型辅导五步骤 备：说明目的,准备辅导内容与环境 教：辅导示范并讲解要领 练：让他当场操作和练习 跟：及时鼓励与跟进强化 评：总结反馈与庆祝进步 OJT工具库 不背猴子法 导师制 读书心得法 技能比武法 培训VOD研讨法 SAT学员当老师法 训后分享法 其他 技能型辅导的应用要点 做好充分的准备工作 别让猴子跳回背上 根据员工接受程度，循序渐进 引导加必要的强制手段 对高潜质的员工重点培养并压担子 一定要允许他们犯错误(可控的风险内) 要有一颗带人的心 回顾本单元学习目标 当本单元学习结束时，你能够： 说出辅导的目的\分类以及辅导和培训之间的区别 掌握态度型辅导中建设性批评与反馈的步骤与技巧 掌握技能型辅导的五个步骤与技巧 培训内容 第一单元 管理者角色与定位 第二单元 要求人：委派任务 界定结果 第三单元 激励人：及时赞赏 真诚具体 第四单元 辅导人: 建设反馈 在岗培训 第五单元 评估人：肯定进步 面向发展 第六单元 你的行动计划 本单元学习目标 当本单元培训结束后，你能够： 说明绩效评估的目的 陈述绩效面谈的准备要点 分析绩效评估面谈的基本步骤及其内容要点 掌握三种典型情况下，评估面谈的处理技巧 评估的目的 通过以下方法，激励员工改善业绩： 就公司对员工的期望值达成一致； 讨论他们的业绩； 确定他们的强项和弱项； 给出正面评价，进行建设性的批评； 理顺与合作同事之间的关系； 向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训。 评估人的准备工作 备资料：《绩效考核表》及其相关的资料 备事实：收集公司内部、外部的事实与反馈 备程序：设定具体的计划与程序表； 备员工：通知员工做准备； 备时间：通常不少于40分钟 备环境：环境的准备，受打扰少 绩效面谈的步骤（请排序） 明确目的； 讨论评价结果； 上级评价； 员工自评； 针对不足行动改善计划 双方签字 确定下季工作目标 绩效面谈七步骤 第一步：明确目的； --暖场；说明会谈的目的/步骤与时间 第二步：员工自评； --谈总体感受；谈成绩收获；谈不足； 第三步：上级评价； --业绩评价；能力评价；先成绩后不足；不足举事实 第四步：讨论与确认评价结果； --明确告知考核结果，与员工达成一致 第五步：针对不足行动改善计划 --就能力不足达成共识；制定能力改善计划 第六步：确定下季工作目标。 --下期工作目标；权重确认；资源承诺； 第七步：双方签字确认。 --认同后双方签字；表达谢意；记录整理归档 让员工与你坦诚相见 营造一种宽松的氛围 表扬和鼓励 询问和倾听 让被