某集团组织管控实施战略教材.pptVIP

财务计划科 会计科 资金科 各业务单元财务部 业务部门 财务部 业务单元 其它部门和 业务单元 总部 财务管控--财务委派指业务单元财务部受总部财务部直接领导、业务单元的间接领导 第三十页，共五十一页。 直接领导与间接领导的含义 人员任免 直接 领导 具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据 考核 主线管理部门直接负责对人员的考核 以专业方面的业绩为主要根据 薪酬/福利 工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定 费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门 行政管理 人员编制属于主线管理部门 间接 领导 具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据 具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行 不可以用其他人员替代其工作 辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入 辅线部门的业绩作为考核的一个指标 工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平 辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理 人员一般在辅线管理部门办公 第三十一页，共五十一页。 财务管控--资金集中管理有两种典型的方式 收支两条线，全封闭运作 业务单位 集团集中帐户 业务单位 集中闲置资金 有闲置资金的 业务单位 集团集中帐户 内部存款利率 闲置资金集中 客户 资金不足的 业务单元 集团集中帐户 内部贷款利率 内部贷款 收 支 第三十二页，共五十一页。 XXXX年综合经营计划和财务预算 编号： 版次： 编制： 审核： 批准： 持有人： 发布日期： 实施日期： 全面预算控制法： 会议目的 对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证公司整体目标的实现 会议规则 各单位呈报图表采用标准格式 质询及对质询应答以事实及数据为基础 质询对事，不针对人 与会人员对各单位计划预算有质询权，总裁对修正要求有终决权 参加人员 总裁、副总裁等高级管理人员、财务部、战略投资部、资产管理部、人力资源部、各职能部门负责人、各分公司、子公司经理 营业额预算表 折旧摊销一览表 固定资产预算表 投资与投资收益预算表 资产状况预算表 管理费用预算表 重要项目经营额预算表 收入项目 2005年实际 2006年预算 损益表 资金需求预算表 现金流量表 资产负债表 主营业务收入 05年实际 06年预算 主营业务成本 净利润 主营业务利润 财务管控—全面预算法，将年度财务指标和非财务指标按单元、部门、产品、区域、时间进行分解 第三十三页，共五十一页。 第三十四页，共五十一页。 第三十五页，共五十一页。 内审是企业内部设立的独立评价功能，外审则是检查与评价企业内部控制制度 经营审计 对资金流动和会计功能具体控制的审计 通常由外部独立审计人员来做，但可以考虑内审人员的工作对财务报表审计的影响 取得ISO9000注册资格的组织被要求开展质量审计 为确定组织对政策、程序、标准或者法律和政府 法规的遵守程度 重点集中在效率和效果，并需要建立绩效标准 检查和评价内控系统以及职责分配的完成情况 遵循性审计 绩效审计 质量审计 财务控制审计 财务报表审计 第三十六页，共五十一页。 投资管理的核心是投资项目选择方法和投资项目论证方法 战略协同性 财务吸引力 大 小 低 高 净现值 投资项目预计投资资本回报率与现有业务单元的平均投资资本回报率的差值 投资项目与公司总体战略的一致性、重要性 投资项目与业务单元战略的一致性重要性 投资项目与当前业务的协同作用 投资项目选择方法——优先排序模型 第三十七页，共五十一页。 投资项目优先排序模型：财务价值矩阵、战略协同矩阵 整合 价值 大 多 少 小 协同效果 协同功能 战略协同矩阵 倍增 价值 独立 价值 整合 价值 价值增长者 行业平均 行业平均 收入增长 利润增长 财务价值矩阵 简单增长者 经营不善者 利润寻找者 行业平均 行业平均 财务吸引力 战略协同性 投资管理的核心是投资项目选择方法和投资项目论证方法（续） 第三十八页，共五十一页。 四层次多角度交叉论证投资项目论证方法 职业老板（决策层） 董事会 职业董事（控制层） 执行部门 控制部门 投资委员会 总经理 战略投资部 人力资源部 职业经理（执行层） 项目组 项目组 项目组 项目组 项目组 产业论证 财务论证 控制论证 试运营论证 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 由战略投资部牵头，成立专门的项目组，对所报项目进行筛选，并从产业和企业战略研究角度，对项目的可实施性提出质疑，形成质疑报告。 由计划财务部牵头，成立专门的项目组，对所报项目从预算和投入产出及风险控制的角度，对项目的可实施性提出质疑，形成质