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VUCA时代项目管理企业转型和人才应对 摘要：VUCA时代下，人才的竞争是国内项目管理企业转型的根本战略。站在VUCA的视域下，本文客观的分析了国内工程咨询行业存在的问题，项目管理所面临的人才挑战，提出了敏捷人才管理及人才储备的转型战略。 关键词：VUCA、项目管理、人才战略、敏捷管理 VUCA的起源 VUCA的概念最早由美国军方在90年代引入，用来描述冷战结束后一个更加“易变（Volatile）”、“不确定（Uncertain）”、“复杂（Complex）”以及“模糊（Ambiguous）”的多元世界，用来描述如今已“常态化”的混乱、动荡及飞速变换的商业环境。近十年来的国际形势风云突变也更清晰地印证了随着知识的边界在不断突破、信息在饱和、平衡在不断被打破，VUCA时代早已到来。 项目管理人才管理面临的挑战 PMI《2017年全球职业脉搏调查》报告指出，因为新时代富有经验的劳动力和管理人员变得越来越短缺，所以自90年代以来的建筑业生产效率在持续下降，【1】。美国项目管理学会总裁Mark A. Langley表示：“如今更需要有能力学习与跟上技术进步的项目领导者，并且该角色正拓展成为创新者、战略顾问、沟通者、宏观思想家和全能经理。”因此，工程项目管理人才短缺面临比以往所有时代都更加严峻的挑战。 国内工程咨询企业存在的问题 从VUCA时代背景来看，国内工程咨询由于各阶段、各环节被分割且缺少协同配合，存在不足。首先是增加了管理成本，管理界面也变得复杂；其次，管理过程过于碎片化，把原本相互关联的管理内容分割，缺乏整体的把控；此外，由于服务范围和工作内容过于单一与从业人员素质较低，参与项目建设咨询的各个单位无法扩大规模，较国际同行，处于竞争的劣势地位。因此，从根本上改变国内管理人才选拔和培养，进行人才管理是国内建设工程咨询应对VUCA时代的唯一出路。 工程咨询企业敏捷转型设想 在VUCA下，越来越多的公司在努力成为“魔术贴式的组织”，员工在不影响企业主要结构的前提下，能够创新又迅速地重新布置、组合。行业胜者将在继续保持对质量、成本和效率专注的同时，更加关注公司和员工能否变得愈来愈敏捷。为应对时代下各种特征，拥抱变化、应对复杂迭代进化、快速交付成为企业发展的必然要求，而这些恰好是敏捷所倡导和推进的【2】。 敏捷转型不是一场普通的变革，而是一场没有终点的、浸入式地长期实践。工程咨询企业的敏捷转型，建议三个阶段如下： 实践敏捷转型：采用业界广泛应用的管理实践，如scrum框架和精益看板等框架。通过模块化的敏捷转型，咨询团队能更高效地做到与客户的紧密配合、理解和掌握用户需求、更加灵活地拥抱客户的变更，帮助客户提升产品（建设项目）的价值； 思想敏捷转型：从人的思维模式、组织模式入手，改变固有思维，进一步从员工内心的价值观做出改变。项目管理转型策略：企业以人为中心，崇尚团队每个个体的作用。在实践敏捷中不断地理解、接受和置换固有的工作思维。每个人要坚持不懈追求卓越和良好设计，要以简介为本、极力减少不必要的管理工作量，团队也要定期反思如何提高管理成效，并依次调整自身的服务举止表现； 文化敏捷转型：这时敏捷已成为公司团队的默认状态，即形成了文化敏捷，真正做到了敏捷转型。项目管理转型策略：咨询企业从实践敏捷开始，经过长时间思维敏捷的转变，进入到一个更流畅的工作状态。成员的沟通采用最有效的面对面沟通，项目经理和咨询团队每天工作在一起、频繁互动，员工开始自组织和计划工作、成为自我驱动的团队、从任务式的管理工作中脱离出来，聚焦管理技巧和团队协作，提高管理效率。 项目管理敏捷人才储备方法论 VUCA时代的咨询企业要敏捷转型，项目管理要选拔新的人才以加速转型。如今，身处VUCA下的新时代，人才的识别标准再一次进行了革命【3】。咨询企业通过传统的人才引进方式，已经很难适应VUCA的标准和需求，而没有合适的新人才储备，也就很难实现企业的转型、行业的振兴发展。VUCA时代下，项目管理敏捷人才的储备方法，可以探索通过三个步骤来实现【4】： 第一步：雇佣敏捷型项目管理人才 通过有效的人力资源筛选体系，评估和选拔出敏捷并且具有四大技能的项目管理人才。通常这个选拔体系包括一个专门设计的问卷调查，用来唤起应聘者在过往项目管理经验中的敏捷行为，例如让候选人举例说明在项目范围和环境突然改变或者定义不清(ambiguous)的情况下，他们如何进行项目管理工作的改变。 第二步：将现有的项目管理人员培养成敏捷型人才 培养现有项目管理人员成为敏捷型人才的方法可以有以下一些形式： 情景规划及训练：霍尼、帕斯莫尔以及奥谢提出的“情景规划”是一项公认的开启敏捷领导力训练的项目，它通过规划和预设项目可能发生的各种情况，识别团队和领导者所需要的知识、技能以及特质【5】。通过设定项目可能发生的新情况，训练