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浅析某建工企业员工职业发展管理体系 浅析某建工企业员工职业发展管理体系 员工职业发展管理是企业根据发展战略，结合员工自身的能力和兴趣，帮助员工制定发展 计划和发展目标的一系列管理活动，是企业和员工长期利益的统一。 做好员工职业发展，能够将员工个人的职业发展目标与企业的发展愿冒紧密结合，充分调 动员工积极性，打造一支优秀高效的员工队伍，为企业的可持续健康发展提供动力、创造价 值。 一、职业发展管理面临的问题 某建工企业是一家有着 60 多年发展史的国际工程企业，主营业务是水电工程总承包，公 司拥有500 余名员工，年营收近百亿元。企业的快速发展离不开强有力的人力资源支撑，因此，该企业针对员工初步设计了职业发展通道并运用到实际管理当中，对员工和企业的发展都起到了一定的积极作用。但为了适应新的发展环境，目前仍存在一些亟待解决的问题， 发展通道单一，员工发展受限 由于国有企业素来有偏??行政化“管理的惯性，员工想要获得晋升只能在行政管理的通道上 挤， 然而行政管理职位的数量毕竟有限，°独木桥?式的发展模式限制了员工的职业发展空间。 该企业面临的问题也是如此，例如一些从事工程项目管理和工程技术的员工在海外发展到 —定层次后，为了寻求进一步的发展，就把精力转移到了在总部谋求行政职位晋升方面。产生的结果无非有两种：第一，受职数限制或其他原因的影响，得不到晋升，个人工作积极性受影响甚至到外边寻求其他的发展机会=第二，在各种因素畳加下得到晋升，转成管理人员后本身 的专业技能基本浪费，甚至极端情况下，个人因为不擅长管理，给企业带来双重的损失：企业—方面失去了优秀的业务骨干或专家；另一方面产生了不胜任又不能隆职的管理者， 任职标准不清，论资排辈明显 该企业虽为员工的职业发展通道划分了多层岗级，但在每个岗级上设置的标准过于粗放， 没有明晰的任职资格标准，实际执行中更多还是以“论资排辈为主。 对于管理人员，基本沿用统一的干部选拔管理工作规定，有一套严格选拔程序和德才标准，但把这套德才标准用于衡量业务能力和领导力的对应标准还不够明确： 对于专业技术人才的业务能力评定不够明晰，员工的晋升一部分来自于满足年限即可的自 然晋升， 一部分取决于上级的主观印象和推荐，没有统一的人员晋升衡量标准，缺乏公平、公正、公开的竞争 机制，严重打击员工的主动性和积极性： 二、优化员工职业发展管理的主要措施 构建多元化职业发展通道 在为该企业进行员工职业发展管理体系优化时，结合公司的总体发展战略和对人才的需 要，在原来行政管理通道的基础上，新设置了专业技术通道。 依据企业价值链分析，将专业技术通道划分为职能管理、财务投资、工程技术、市场开发和项目管理等五个专业序列，并根据人员成长的规律、内部通道的横向对比，结合企业的实际情况，将各专业序列划分成助理专业师、专业师、副主任专业师、主任专业师等4 个职级，将员工职业发展通道由原来的.独木桥”变成了會型”通道，即管理通道和专业通道相结合。 未来所有员工都能在各专业序列找到自己的位置，具备一定的专业水平之后，可以根据自 己的能力特点和个人兴趣方向，选择继续在专业通道向业务专家方向发展，或者发展自己的管理能力，在管理通道里找到自己适合的位置， 完善各职级任职资格标准 职业发展既要符合员工个人特点和发展需要，又要与企业发展战略和目标相匹配，所以在 健全员工职业发展体系时，必须要求企业和员工共同参与。 为此，在进行各职级任职资格标准优化时，主要从基本条件、业务能力、胜任特征三部分 来构建， 为鉴别员工专业能力等级水平提供清晰的依据； 在标准编写过程中，组织了近 20 名业务骨干和管理人员组成了多个编写小组，根据其自 身能力状况，按照基于现状、高于现状的原则，对各序列不同职级所需的工作年限、技术职 称、绩效表现、业务能力、胜任特征等进行确定，同时，考虑到未来战略发展的需要，将海外 工作经历作为加分项， 既符合企业现状，又能引导员工不断进行自我提升和承担更大责任，向更高职级努力的同时，也向着公司战略要求的方向和目标奋进。 制定任职资格评定实施方案 明确了各序列、各职级的任职资格标准后，需要通过职级评定，对员工进行综合评估，然后根据评估结果对员工进行职级调整，并设计员工培训发展方案促使员工个人及组织能力的提 升。 评定方案的核心是评定方法和评定实施 0 实施过程中对于细节的把控尤其重要，所以在方案设计的时候尽量明晰，对所有的步骤、职责分工、用到的工具表单、产生的结果等进行全方位的设计，并进行模拟实施，以保证方案 的可操作性。 三、员工职业发展管理需要注意的事项 持续完善任职资格标准 任职资格标准是根据企业的发展需求，考虑当前人员的能力现状撰写的，随着时间的推移、企业战略及业务的调整、员工能力的提升，员工职业发展通道及相应的任职资格标准也需 要进行