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六西格玛方法论通常包括（过程改进流程 DMAIC 过程设计流程 DFSS ） A 过程改进流程 DMAIC B 按 3.4ppm 质量水平严格过程控制 C 用统计方法进行抽样检验 D 过程设计流程 DFSS E 综合产品开发方法 IPD 答案：AD DOE 一般是用来: 哪些输入对输出影响最大(确定关键输入变量) 什么样的输入设置能产生理想的输出结果 怎样设置影响最大的输入水平以减少输出变量的变化范围 怎样设置可控输入水平使得不能控制的输入变量对输出的影响减到最小 找出定义流程的公式 (y=f(x)) 以达到最佳效果 DOE 是改善的一种工具(improve) 六西格玛方法论通常包括（） A 过程改进流程 DMAIC B 按 3.4ppm 质量水平严格过程控制 C 用统计方法进行抽样检验 D 过程设计流程 DFSS E 综合产品开发方法 IPD 正确答案：AD 六西格玛(Six Sigma ，6 Sigma)是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的 工程师比尔 史密斯(Bill Smith)于 1986 年提出的。[1] 这种策略主要强调制定 极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六 西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如 何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛 标准，那么它的出错率不能超过百万分之 3.4。 六西格玛包括两个过程:六西格玛 DMAIC 和六西格玛 DMADV，它们是整个过程中 两个主要的步骤。六西格玛 DMAIC 是对当前低于六西格玛规格的项目进行定 义、度量、分析、改善以及控制的过程。六西格玛 DMADV 则是对试图达到六西 格玛(6 Sigma) 质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过 程。所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩 托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。 六西格玛(Six Sigma)拥护者声称这种策略可以使 50%的项目受益，它可以使营运 成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾 客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。然而要想达到六西格玛标准需要 付出很多，并且可能需要几年的时间才能实现。德州仪器、亚特兰大科学公 司、通用电气和联合信号公司是实施六西格玛管理的几个典型例子。 其含义引申后指:一般企业的瑕疵率大约是3 到4个西格玛，以4 西格玛而言， 相当于每一百万个机会里，有6210 次误差。如果企业达到6 西格玛，就几近完 美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。 六西格玛是摩托罗拉公司发明的术语，用来描述在实现质量改进时的目标和过 程。西格玛(σ)是统计员用的希腊字母，指标准偏差。术语六西格玛指换算为 百万分 3.4 的错误/缺陷率的流程变化(六个标准偏差)尺度。 为达到六西格玛的质量性能，需要一组专门的质量改进方法和统计工具。将这 些方法和工具交给一小群称为六西格玛黑带的人，他们全职负责定义、测量、 分析、改进和控制过程质量。黑带领导跨职能的员工团队(每个人称为六西格玛 绿带)来实现过程质量的突破。 六西格玛精英团队确保质量改进项目的重点放在对公司长期的成长和成功影响 最大过程上，通过清除组织中遇到的障碍来促进改进流程。 真正流行并发展，是在通用电气的实践，杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起 来的 6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管 理技巧的精华和最有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。 该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨 国企业的实践证明是卓有成效的。国内一些机构大力推6σ管理工作，引导企业 开展6σ管理。