运营管理运营管理战略-动态竞争力.pptVIP

运营战略的制定方面 顾客 1．了解顾客需求并与之建立合作关系。 无论是最终顾客还是下一个流程，顾客都是最重要的原则。 了解并与顾客建立良好的合作关系通常需要破除一些障碍，特别是部门之间的屏障。组建团队意味着将员工从职能部门中抽调出来，形成工作团队或工作中心，也就是说按照工作的流程组织人员。如果无法实现，那就组成跨职能改进团队。 第三十页，共六十四页。 环球冶金公司(Globe Metallurgical) 一家钢铁铸造厂的添加剂供应商。它们用汽车将本厂的员工送往顾客厂家，与其相应部门的人员进行沟通。当顾客有了问题或者环球冶金公司的员工需要了解顾客的需求时，这样就有利于进行即时的沟通。由于环球冶金公司能够做到一切以顾客为中心，在1988年获得了第一届小型企业类的马尔科姆·鲍德里奇质量奖。 第三十一页，共六十四页。 运营战略的制定方面 顾客 2．致力于快速的持续改进，不断提高质量、成本、响应时间、柔性、品种和服务。 如果没有目标，持续改进就毫无意义。最基本 的目标就是那六项顾客基本需求。这个原则适用于所有企业。但是，每个企业都是独特的。下面两条原则可供每个企业在其独特的竞争环境下制定运营管理战略。 第三十二页，共六十四页。 运营战略的制定方面 企业 3．通过对计划、实施变革等方面信息的共享与合作来达到共同的目的。 Zytec公司将这个原则的优势发挥到了极致，并于1991年获得了马尔科姆·鲍德里奇质量奖。这家公司是一个计算机设备的能源供应生产商。在制定其五年发展战略时，Zytec让全公司20％的员工参与了制定的过程，这些员工来自公司的各个层面。它们还让其供应商和顾客对这个计划做出评价。此外，针对每名员工或团队都定下了一个关于执行这些计划的年度目标。 第三十三页，共六十四页。 运营战略的制定方面 竞争者 4．了解竞争形势和行业最优水平。 在一些企业中，了解竞争形势被视作市场营销部门的职能，只用于确定竞争价格、产品定位和促销。但是对一些好的企业来说，仅仅这样是不够的。 需要了解竞争者的设计、产能、技术基础和供应／顾客链，即成本、质量、柔性和响应时间这几个方面。 传统的竞争分析只限于对竞争者的服务进行抽样并对其产品“反向制造”；对于持续改进来说，这样做是远远不够的。 第三十四页，共六十四页。 蓝芯公司(Blue-Chip companies)通过收集数据和互访等途径与其他公司(通常是完全不同的行业)进行竞争性比较。它们是为了找出最好的操作模式而不只是最好的产品和服务。 一些制造企业就将联邦快递作为竞争性比较的对象，学习其处理运输问题的方式。 第三十五页，共六十四页。 运营战略的实施方面 设计与组织 5．减少产品或服务的零部件、操作环节和供应商的数量。 6．整合资源，形成多个顾客链，每条顾客链只针对一种产品、服务或顾客群；创建工作流团队、工作单元和厂中厂。 第三十六页，共六十四页。 运营战略的实施方面 能力 7．通过交叉培训(帮助他们掌握多种技能)、教育、岗位互换以及改进健康、安全环境等途径提高人员素质。 8．在引入新设备之前先考虑现有设备的状况以及人员的条件；如果无法减少过程的变异，那就增加自动化程度。 9．使用多件简单、柔性大、可移动、成本低的设备，将其分配给工作流团队、工作单元和厂中厂。 第三十七页，共六十四页。 人是具有可变性的，变异则是阻碍企业为顾客提供更好服务的因素之一，因此需要新的设备和自动化措施来改进。 最简单经济的方法是要求员工改掉懒散的习气和不良的操作习惯。这样就减少了因自动化而带来的成本和复杂性，同时也避免了自动化可能带来的流于形式的后果以及将其用于不合适的地方。 第三十八页，共六十四页。 例如 ·“替换掉那些陈旧的、维护较差的设备，以减少质量的变异。”自动化对设备的保养和维护要求更高，并要求对质量进行更好的过程控制。 ·“柔性更好。”但是柔性最大的是人，而不是有柔性的自动化设备。 ·“投资带来收益。”在自动化过程中，投资有时确实会带来收益。但对于企业现有员工和设备的投资更有必要。 · “减少‘劳动力问题’。”自动化会带来人员的变更问题以及更多的潜在问题。在推行大的变革之前应首先解决这些问题(通常是管理上的问题)。 第三十九页，共六十四页。 常用的办法是加快现有过程：增加更多的人手或者将小型设备换成更大、更快、更昂贵的设备。可能出现产能问题：那些单一的过程不能分解成单个小过程，一次只能大批量地生产一个品种，而这通常与顾客的实际需求不符；可能是地点不对使得运输的价格太高，这种情形好比是大型计算机。 使用多功能的单件设备可以让企业在以产品／顾客为中心的同时保证自身的发展。另外，专业化的设备和只针对有限产品／顾客的工作团队可以让大型企业像那些以为顾客服务为目标的小型企业一样