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浅谈新常态下国有房地产企业全面预算管理 　　摘要：在经济发展新常态下，我国推行供给侧结构性改革，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板是大势所趋，房地产行业的增长速度也将从高速转向中低速，并逐步进入微利时代。国有房地产企业要在竞争中获得一席之地，必须有适合自身的管理方法。全面预算管理是企业提升管理水平的一种工具，借助全面预算，注重细节管理，向管理要效益，提升企业的软实力，使产品具有高附加值，才能在竞争中占得先机。文章在分析新常态下国有房地产企业全面预算管理重要性的基础上，深入探讨了新常态下国有房地产企业全面预算管理现状和存在的问题，并针对性地提出了完善国有房地产企业全面预算管理的对策措施。 　　关键词：全面预算;预算管理;国有房地产企业 　　一、引言 　　全面预算管理是企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和规划，科学合理地配置企业各项资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。 　　经济发展新常态下，“三去一降一补”是主流发展方向，房地产行业增长速度将逐步放缓。伴随着国家对楼市新一轮的调控，各级政府出台了更为严苛的限购政策和措施，房地产最终将回归“居住”属性，行业利润率将越来越低，使得房地产行业的竞争越来越激烈。国有房地产企业要在激烈竞争中发展壮大，必须结合公司情况，推行全面预算。另外，国有房地产企业实施全面预算管理的重要性还体现在以下方面。 　　（一）资金密集性行业特性 　　房地产行业是典型的资金密集型行业，投资周期长、占用资金多、容纳劳动力少，资金的周转速度几乎决定着企业的生存和发展速度。以wk、bgy等为代表的部分房地产企业曾经十分推崇“快周转”战略，就是这一行业特性决定的。 　　并且，国家政策对房地产行业影响巨大，如何根据政策要求生产适销产品，及时收回资金，预防资金链断裂，是房地产企业持续发展的根本。因此，必须要有合理的资金预算管理，而要做好资金预算管理，就必须要建立健全全面预算管理体系。 　　（二）高风险高收益特性 　　房地产行业的高风险，可分为两类： 　　一类是房地产企业外部风险，不确定性极大。房地产行业发展与国家政策紧密相关，2018年7月31日，中央政治局经济会议决定“下决心解决好房地产市场问题，坚决遏制房价上涨”。此次政策调整直接导致bgy等大型房企调整了预算各项关键指标。 　　另一类是房地产企业内部风险。企业开发的产品结构与市场需求存在较大差异、获取银行贷款难度大等，这一类风险是企业自身的经营风险，相对可控。 　　只有实行全面预算管理，深入分析房地产企业内外部环境，提前制定出相应预案，才可能应对内外部的高风险，获取高收益，逐步实现企业的长期目标。 　　（三）国有企业特殊背景 　　国有房地产企业承担着一些国家建设项目的重要职能，如产业新城基础设施建设，保障性住房、公益性道路桥梁、体育中心等民生项目建设。这类项目具有建设时间紧、投资回收期长等显著特点。 　　在这样的情形下，国有房地产企业要处理好自身开发项目与承担国家建设项目之间的关系，创造出差异化、高附加值的产品，就必须要推行全面预算，合理地进行资金、人员、工期等财务资源和非财务资源的配置，发挥全体员工的主观能动性，才可能按时完成国家交给的建设任务，同时又不耽搁自身开发项目的进程。 　　二、新常态下国有房地产企业全面预算管理现状和存在问题 　　新常态下，房地产企业的利润率将逐步回归正常水平，大部分房地产企业的全面预算管理还在持续改进阶段，仍然存在一些问题，主要体现在以下方面。 　　（一）全面预算管理意识薄弱 　　各企业在推行全面预算管理时，设定的预算目标差异较大，对预算目标理解程度也差次不齐。目前，有些房地产企业认为全面预算管理只是财务部门的预算管理，其他部门不用参与制定，只要执行就可以;部分企业高管缺乏全面预算意识，没有正确理解全面预算管理的实质，轻视全面预算管理，没有在全体员工中普及预算管理知识和推广相应措施;经理层和基层员工没有参与预算制定及执行。预算管理流于形式，无法真正发挥作用。 　　（二）管理机构不健全、员工能级不匹配 　　全面預算管理应由直接向股东大会或董事会负责的预算管理委员会组织和推进，各公司高管及经理层应居于全面预算管理的核心地位，而现阶段大多数企业没有设立预算管理委员会，或预算管理委员会实际上并不执行预算管理职能。 　　大部分企业直接将财务部门作为预算管理的牵头部门，负责预算的编制、执行、分析和考核，各业务部门只是配合财务部门完成预算管理