北京中润英才管理咨询公司内部资料银河动力组织设.ppt

— * — 北大纵横 Copyright ? 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 成都银河动力股份有限公司组织结构优化设计（讨论稿） 2006年5月10日 北大纵横管理咨询公司 北大纵横 第一页，共三十九页。 银河动力目前的组织机构 材料研发室 活塞热工室 缸套热工室 缸套冷工室 活塞冷工室 专机设备室 实验室 项目管理办 研发中心 总工程师 技术服务部 国际业务部 战略客户部 北方分销部 南方分销部 商务部 清欠办 营销中心 副总经理 技术部 缸套铸造厂 缸套加工厂 活塞铸造厂 活塞加工厂 表面处理车间 质量检验部 工艺室 装备室 计划调度考核室 生产技术中心 总经理助理 供应部 计划仓储部 装备修造车间 物控中心 副总经理 董事会 总经理 股东大会 战略管理部 质量成本管理部 总质量师 产品企划部 产品企划总监 财务部 财务总监 办公室 人力资源管理部 市场部 总经理助理 工会主席 第二页，共三十九页。 银河动力组织调整整体原则 保证战略 目标的实现 使整个组织全面市场化，接受市场竞争的考验 在充分考虑内部能力、资源地情况下，能够分阶段、平稳地进行调整过渡 第三页，共三十九页。 组织调整原则——短期目标 管理幅度 管理层级 职能专业化 信息渠道畅通 沟通协作高效 权责对等 执行、监督分离 加强客户和市场的维护、开拓能力： 密切关注战略客户的动向，保持并提高在战略客户的份额； 按照产品集中度开拓新的客户； 重点开拓维修市场； 熟悉产品相关技术； 密切关注市场主流信息和重大异动情况，及时反馈，给营销决策提供依据。 提升生产制造规模，降低产品成本损耗： 加强对生产现场的管理控制； 加强对生产设备的维护保养，合理安排设备使用维修； 保证战略客户和规模化产品的供应，对订单快速反应； 合格加工半成品的传递，产品质量的保证。 提高质量，降低成本，保证产品低成本供应市场： 加强对质量检测的监控，防止人为原因造成的不合格品过关； 建立成本控制和核算体系，密切关注成本异动情况； 降低产品生产环节所带来的无谓成本损耗。 加强采购预测和计划，降低采购成本： 建立以总成本领先而非成本费用支出的采购观念； 建立合理的采购预测、计划和决策机制； 建立采购风险监控机制，对重大采购行为进行评估。 以市场需求为导向，培养技术研发攻关能力： 加强和战略客户的技术合作，借助其技术力量提升自己技术改进和完善能力； 提升工艺研发和改进能力； 迅速开展无边界合作，利用一切可利用的手段提高自身的新材料、新工艺、新产品的攻关能力。 短期战略目标：规模迅速扩张，产销快速增长 以战略为先导，加强战略规划、调整和执行能力： 初步形成战略规划能力； 对战略规划进行计划分解； 对计划执行进行监控。 第四页，共三十九页。 组织调整原则——中长期目标 管理幅度 管理层级 职能专业化 信息渠道畅通 沟通协作高效 权责对等 执行、监督分离 在逐步提升的自主研发基础上，重点研发高、精、尖产品： 形成快速研发能力； 形成稳定的新材料、新工艺、新产品攻关能力。 继续提升生产制造规模，降低产品成本损耗： 提高操作工人操作水平； 在继续保证战略客户供应的基础上，全力满足高附加价值产品供应。 进行战略采购： 和上游原材料供应商建立战略联盟关系； 完善设备采购机制，确保零部件的及时供应，确保生产正常运营。 继续加强客户和市场的维护、开拓能力： 稳定并提高在战略客户的份额； 集中优势营销资源开拓维修市场。 中长期战略目标：利润导向，差异化竞争 围绕着对产品、经营成本分析展开的财务管理能力提升： 建立较完善的财务预算体系，合理制定财务目标； 建立完善的成本控制体系，加强成本过程控制和核算。 第五页，共三十九页。 原南北分销部合并，部长下设大区经理；负责短期的仓储经销业务 由人力资源部调整材料、加工等标准、可量化定额管理职能过来 目标组织结构方案一（供讨论） 材料研发室 活塞研发室 专机设备室 实验室 项目管理办 研发中心 总工程师 技术服务部 国际业务部 战略客户部 分销部 商务部 营销中心 表面处理车间 计划调度考核室 生产技术中心 总经理助理 供应部 计划仓储部 物控中心 副总经理 企业管理部 质量成本管理部 运营总监 产品企划部 财务部 办公室 人力资源管理部 市场部 副总经理 财务总监 董事会 总经理 股东大会 职责重大变化 定位调整 从别处转移来 合并调整 新设 投资发展部 收购厂、新建厂 剥离其价格管理职能至市场部，划归营销副总经理统一管理 装备修造车间 负责企业宏观管理 剥离计划、统计和材料、加工等标准、可量化定额管理职能，由总经理直接管辖转移至营运总监管辖 撤销原清欠办，其职能合并至办公室 接受原产品企划部价格管理