组织行为学（第二版）第十五章组织变革.pptx

组织行为学;组织变革;;通过本章的学习，您应当掌握： 1.组织学习的含义和类型 2.组织学习的过程 3.组织学习的能力 4.组织变革的含义与内容 5.组织变革的原因与方式 6.组织变革的机理 7.组织变革的阻力和解决方式 8.组织变革的过程 9.组织变革的趋势 10.组织人格的塑造;2015年的“双十一”美的交出了漂亮的成绩单。在这个被家电企业视为年底“关键之战”的“购物节”上，美的“双十一”当天全网销售实现14.3亿元，较2014年的7.1亿元涨了一倍多。尽管“双十一”销售数据喜人，但在美的看来，“双十一”不仅要冲销量，更重要的是实现从批发模式向零售模式的转型，更近距离地接触最终用户。而这背后更深层次原因的是美的自2015年上半年以来进行的深度组织变革和文化变革，它通过业内首推的合伙人计划，促进对组织和人的长效激励。 移动互联网对产业解构作用的深化，推动着美的走到了一个关键时期。美的集团董事长方洪波思考的是，未来企业新的增长点在哪里，更长远的思虑是“如何从低成本竞争转向新的竞争驱动，如何融入移动互联网时代，如何走向全球化经营”。在方洪波看来，“破坏”和颠覆是互联网时代的特征，现阶段管理创新和组织再造比其他任何的创新都重要。美的正在通过“合伙人”制度和文化的打造，电商平台、创新中心等平台价值的再造，打破静态，拓展新的增长空间。;电商转型，构建大数据能力 作为产品落地与销售渠道的重要方式之一，美的集团电商平台实现了从批发模式向零售模式的转型。更重要的是，通过电商平台可以更近距离地接触最终用户，还可以助力新品的开发。吴海泉是美的集团电商总经理，在与方洪波沟通美的集团电商策略时，他建议把团队中的职能部门成员放在更具创业氛围的深圳，销售运营、产品管理和负责行政事务的员工则放在佛山顺德。这看起来像是美的集团的一个内部创业团队。 早在2008年，美的就开始接触互联网销售渠道，试水电商业务。但在过去相当长一段时间内，美的都是按照经销商体系的批发模式来做这部分业务，面对零售模式的电商，原来的模式遇到巨大瓶颈。正是看到了问题的复杂性，2014年年初集团层面成立电商公司，统筹线下实体旗舰店、专卖店和安得物流等线下优质资源，构建全新业务体系，培育美的自身的电商整体运营能力。2015年以来，美的下了很大力气，“伤筋动骨”地对整个电商系统做了彻底改造：有了自己的商品系统，接入了第三方数据，在全国也形成了统一的库存系统、物流系统和人员结构系统等，并启动了对传统渠道的改造，用线上思维来改造传统业务。;这里的关键是通过电商转型，构建美的的大数据能力。通过电商数据，美的可以优化店铺、消化滞销商品，可以直接送货给消费者，还可以助力新品开发。吴海泉介绍说，以前主要是看竞品怎么做、市场上同行怎么做，现在是先看历史产品和销售的数据，看消费者搜索的数据，然后找到标杆用户全程互动参与开发，在营销方面不再广撒网，而是定位精准人群、做口碑营销。 研发创新，寻求新增长方式 产品是连接企业与用户的关键纽带，更是企业核心竞争力之所在。企业所有的战略、战术、变革、改造的主要目的是实现以用户为中心、让更多的用户使用自己的产品。“我们要建立一项新的盈利能力，要靠技术领先和产品创新的路径来实现。”方洪波说。 早在3年前美的的转型中，方洪波就找到了企业增长难题的解决途径，其中之一便是聚焦于产品本身，凭借消费升级带来的机会，做毛利率更高的精品。如今，他把这个策略扩展到“用产品与技术创新，替代低成本优势”。从寻求新的增长方式和企业长期布局来看，这也正是美的发力打造创新中心的原因所在。;2014年12月，美的集团投资30亿元在广东顺德建立了全球创新中心（以下简称创新中心）。建立创新中心只是美的实施转型战略中的一步，该中心负责推动与产品性能相关的核心技术的升级和创新，同时推动产业结构创新，拓展美的原来不具备的跨界发展的产品形态和业务形态。同时，美的还设立了专项创新基金，建立了孵化器运行机制，以此鼓励全员创新；成立了与产业链投资相关的产业并购平台，设立了新业务与新产业投资基金。 创新中心正在做一些看起来对美的未来发展至关重要的事情：在美国、日本、德国及其他国家和地区建立研究所，在全球范围内吸纳创新人才；管理美的各事业部旗下3～5年内产品及技术革新的战略规划，并交由事业部进行产品开发。通过互联网渠道把技术资源等与德国、新加坡和美国等国家的机构进行对接。美的集团副总裁兼创新中心总监胡自强介绍说，配合创新业务的管理体制正在搭建。美的不仅鼓励员工创新，更鼓励外部专业人员进入创新中心。为了获得更多的创新项目，美的集团计划为外部创新项目投资10亿元，在激励内部员工创新方面也有1亿～2亿元的预算，这样，合伙人与激励制度就能更好地凝聚变革力量。 资料来源　石丹．从经理人到合伙人，发掘企业内部创业基因　美的组织变革策：