生产规划内容及制定.pptVIP

对于资源需求超过可用资源时，将出现资源短缺。在生产规划定稿之前，必须解决这一问题。可以根据具体情况采取措施加以协调。 物料短缺：增加物料购买、减少生产总量、用其他供给源、用替换物料。 劳动力短缺：安排加班、雇用临时工、转包、减少生产总量、调整生产线。 设备短缺：购买新的设备、升级现有设备、转包作业、改变工艺过程、减少生产总量、调整产品类或生产线。 4. 协调可用资源与资源需求 第二十九页，共四十三页。 在最后的生产规划中，调整生产规划以协调资源短缺。 调整只是针对某类产品或生产线。 编制生产规划初稿的过程同样适用于生产规划定稿。由于已有初稿作为基础，所以定稿的过程可以缩短。调整定稿后的生产计划大纲应满足经营计划的目标，并得到市场部门、工程部门、生产部门和财务部门认可。 5.4.4 生产规划定稿 第三十页，共四十三页。 调整后的生产计划大纲要提交上级部门批准。生产规划的具体批准程序依不同的企业而不同。 正式的生产计划大纲必须满足经营规划的目标。生产规划是经营规划的具体化。 正式的生产计划大纲开始成为主生产计划的依据。 5.4.5 批准生产规划 第三十一页，共四十三页。 5.1 生产规划概念及内容 5.2 生产规划作用与意义 5.3 生产规划策略 5.4 生产规划制定 5.5 生产计划大纲编制 第5章 生产规划 第一页，共四十三页。 5.1 生产规划概念及内容 生产规划(PP，Production Planning)是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。生产计划大纲(PPS，Production Plan Schema)是生产规划的表现形式， 第二页，共四十三页。 图5-1 生产规划功能 第三页，共四十三页。 生产规划是企业经营规划的细化，用以说明企业在可用资源的条件下，在计划展望期(1-3年)中每一产品类的月生产量，所有产品类的月汇总量；每一产品类的年汇总量， 所有产品的年度汇总量。展望期1-3年，计划周期1-3个月。 所有产品年汇总量应与经营规划中的市场目标相适应。 生产计划大纲反映了如下问题： (1) 每类产品在未来一段时间内需要制造多少？ (2) 需要何种资源的多少数量来制造上述产品？ (3) 采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？ 第四页，共四十三页。 生产规划是位于决策层的第二层。生产规划是企业经营计划的具体化，是与销售规划对应的生产目标规划。 生产规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲，它要确定各产品大类在全部产品中各自占的比例，以符合经营规划要求的年销售收入、利润等，确订单位时间的产出率，均衡利用资源，稳定生产。 5.2 生产规划作用与意义 第五页，共四十三页。 生产规划的作用包括： ● 协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距 ● 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达； ● 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产； ● 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)； ● 作为编制主生产计划(MPS)的依据。 第六页，共四十三页。 生产规划的策略包括： ● 规划目标。确定适当的生产率，在满足用户需求的同时，控制库存量和未完成订单量，尽可能以均衡的生产率有效地使用企业的生产设备。 ● 运作组织。协商谁对生产规划的输入负责，谁批准生产规划，谁参加生产规划会议等。 ● 计划展望期。生产规划的时间跨度，一般是1~3年，计划方案经过批准固定下来后，一般不必对已有的生产计划做重大的改变。在计划展望时间期限内，典型的策略是隔12~24个月做滚动调整和计划展望。 ● 计划周期。计划周期1个月，也可以选在未来的1个月、2个月或3个月。 5.3 生产规划策略 第七页，共四十三页。 ● 产品类划分。生产规划中用产品单位或标准工时来表述经营规划中的计划指标。产品类的大小应在总销售额和单位产品之间适当选择，把产品划分成组类，以便于企业管理者用来表示经营策略。 ● 计划审查频率。一般情况下应每月对生产规划审查一次，如果销售未能按计划实现，则应审查得更频繁。 ● 库存目标。用以指明希望保持的正常库存量和正常的未完成订单量。 ● 预测职责。预测是生产规划的输入环节，一般应由市场部门来承担。 第八页，共四十三页。 生产计划大纲的制定可分为5个步骤进行： (1) 从各个来源收集资料。 (2) 编制生产计划大纲初稿。 (3) 核定资源需求。 (4) 确定生产计划大纲。 (5) 审查并批准生产计划大纲。 5.4 生产规划制定