松下幸之助(管理艺术).pptVIP

故事四：美国的今天就是日本的明天 松下电器总厂刚一落成，松下幸之助就把“开发小电机，满足社会需求”的提案摆到议事日程上来。 当时企业界普遍认为，制造小电机是电机产业的经营范围，而不是电器产业力所能及的事。加之电机的制造技术复杂，已经有奥村、北川两家著名的电机公司，因开发小电机而导致财务危机，先后宣告破产。在大阪，没有一家电机制造商试图再敢冒这个风险。 但松下幸之助却固执地认为，家家户户普及各种家用电器的时代已经到来，每家的家用电器使用10台小电机的日子为期不远。当然，他的固执并非盲目的，他从美国的专业刊物上看到，美国普通家庭普遍拥有需要小电机的电器，如：电风扇、换气机、洗衣机、干燥机、冰柜、冷气机、吸尘器、绞肉机、除草机等等，用量大的，一户还不止一台。另外，一些特殊职业或有特别爱好的家庭，都会拥有相应的小型电动工具。 松下相信：美国的今天，就是日本的明天。 * 经营之神——松下幸之助 * 第三十页，共五十五页。 故事五：用高工资对抗不景气 1946年，日本的经济在“二战”的废墟上步履维艰。正是在这一年，松下幸之助在例行的经营发表会上宣布：“今年我一定要实行高薪资、高效率的方案。” 松下幸之助宣布的方案，遭到了日本地方政府的强烈反对。当时日本政府为了抑制急剧的通货膨胀，对企业提高工资设置了许多政策障碍。为了取得政府的同意，松下幸之助派财务部长拜见了政府有关官员。该官员在听取了财务部长转述的松下幸之助的想法后，破例准许了松下电器公司的加薪方案。松下幸之助的想法是：目前大家的生活都很困难，再这样消费下去，恐怕总有一天会更加贫困，如果从自己公司开始提高工资水平，就能带动其他公司员工的工资水平的提高；而工资水平的提高，必能带来高效率、高产出的工作景象，这样，在动荡的社会中，经济必然是向良性方向发展的。 松下幸之助的此举，对于松下公司的员工来说，无异于注入了一剂强心剂。很快，松下公司的生产效率急速上升，呈现出一派勃勃生机。 * 经营之神——松下幸之助 * 第三十一页，共五十五页。 故事六：高桥不辱使命 1951年10月，松下赴美进行商务考察。考察的目的是寻找电子工业的合作厂商。松下考虑的合作对象有两家：一家是美国的RCA公司，一家是荷兰的飞利浦公司。与RCA公司的谈判结果不尽如人意，松下便改道欧洲，拜访了位于荷兰的阿姆斯特丹市飞利浦公司的总部。 松下参观飞利浦公司的总部及工厂，发现松下电器在管理上并不逊于飞利浦，但在技术上却有着天壤之别。松下决定与飞利浦公司合作，以学习到其先进的技术。 松下与飞利浦谈判的初步结果是：双方在日本合资建立一家股份公司，公司的总资本定为6.6亿日元，飞利浦公司出资30％，松下电器出资70％。 1952年7月，松下正式派专务董事高桥荒大郎飞往荷兰，与飞利浦公司进行了为期两周的谈判。松下的目标是实现平等合作，他在高桥启程前关照说：“如果交涉不顺利，就不必勉强。” 经过3个月的艰难谈判，高桥终于不辱使命，赢得了一个满意的谈判结果：飞利浦公司的技术指导费价值销售额的4.3%松下公司的经营指导费价值3％。实际上松下公司只付出1.3%的技术专利使用费。 * 经营之神——松下幸之助 * 第三十二页，共五十五页。 为什么这么重要的谈判，松下不亲自出马，而是委派自己的特使高桥呢? 1、量力委任、适才适用 “居高位之人，抓大忽小。”真正精通权道者，无不如此，不必事事躬亲，只要把握航向就可以了。 2、用人原则 （1）忌大材小用：“大材小用”即指把高能人才安置在很低的职位上。 “大材小用古所叹，管仲萧何实流亚”——陆游 （2）忌小才大用 “短绠不可以汲深井之泉”——荀子 （3）忌用才错位 外行当作内行使用 “不知三军之权，而同三军之任”——孙子 所学非所用，所任非所能 * 经营之神——松下幸之助 * 第三十三页，共五十五页。 故事七：发布“五年计划” 以往，松下电器每年年初都要召集公司干部举行经营方针发布会。 1956年1月，松下幸之助发布了著名的“五年计划”。在这次的发布会上，松下站在台上按照备忘录的提示，总结了上一年度的经营状况及本年度的经营方针。替松下记录讲话内容的秘书想：“老板的讲话该到此结束了吧?” 没想到松下稍稍停顿一下后，突然提高嗓门继续说： “从今年开始，我要让松下电器进入真正的发展时期：” 与会者为之一振，集中精力倾听。 “从今年开始，在以后的5年内，松下电器每年的营业额要递增30％，去年的营业总额为220亿日元，5年后要达到800亿日元；员工人数每