市场营销学分销渠道.pptVIP

自愿加盟连锁店：由某家批发商发起，众多零售商参加的零售组织，主要为了提高购买力和加强对市场的影响。 零售商合作组织：由很多零售商参与的统一采购并联合促销的零售组织 消费者合作社 特许经营组织：麦当劳、肯德基（有自己的核心竞争优势，是特许的内核） 商业联合大公司：由不同的零售业务和形式组合成的所有权集中的松散型公司组织。中商集团（中商百货，中商平价超市，武汉销品茂） * * 杉杉渠道变革是一个典型的失败案例。郑永刚曾靠着自己遍布全国的销售公司直控终端，登上了国内服装业龙头老大的宝座。但由于企业扩张步伐太大，其管理、资金、人力、新品研发等开始无法支撑直营网络的发展速度，于是郑永刚痛下决心，砍掉销售分公司，将直营网点转给经销商，由经销商运作市场。 ????然而，郑永刚将市场网点的开拓与维护交给经销商，解散了自己庞大的销售队伍，运营成本是降低了，但随之而来的一系列销售问题开始日益突出。经销商坐享其成，不再主动开拓网点，打折买赠等扰乱价格体系和破坏品牌形象的促销行为屡禁不止。经销商涸泽而渔，只注重眼前盈利，杉杉集中力量推出的新产品被他们频频拒绝，新的利润增长点始终未能培育起来，老产品的利润空间却在日益萎缩。 ????郑永刚不得不再次调整渠道，开始根据各区域适销网点覆盖率与单点的销量提升市场空间，采用协销与直控终端的方式进行运作。郑永刚的具体做法是：在经销商强势、网点拓展与单点销量提升较好的区域，派驻专人协助销售；在网点空白或经销商实力较弱的地方，则直接发展直营店。 ????尽管直营店与经销商的加盟店之间时不时会有客源之争，但通过区域分割、价格体系统一、促销政策与活动一致等手段，郑永刚挑起的渠道战火日渐平息，销售额稳步回升。然而，经此一役，杉杉渠道体系的精锐损伤大半，要么被竞争对手挖走，要么对杉杉失去信心改做其他生意，杉杉昔日龙头老大的风光一去难复返。 ????“微笑曲线”诱惑下的陷阱 ????杉杉渠道变革，是想降低过高的运营成本，找一条与自己的定位、资源和能力匹配的渠道模式。郑永刚希望专注于前端的产品研发、新产品推广与售后服务，将生产和销售外包，他梦想着做产业“微笑曲线”的上端。可是郑永刚忽视了在完全脱离生产和销售后，他的新产品研发与市场需求失去了联系，开始闭门造车，产品推向市场后经销商不买账，不订货，就算是订货了，长期不做销售的杉杉市场部也很难制订切实有效的营销方案将新产品卖出去。 * * * 顾客特征 1.顾客的购买需求， 比如有些消费者就希望能够在家门口买到东西，那么他们很欢迎在小区门口的便利店 2.顾客的人数与地理分布 顾客人数多，需要采用中间商的服务，因为潜在的需求量大，单单依靠企业的力量无法满足消费者的需求。如果比较集中的话，可以采用短而窄的渠道进行直销。如果消费者比较分散，可以采用宽的渠道。 产品特性 产品的自然属性：如果保质期短应该采用较短的分销渠道 产品的体积与重量：体积大，较重也采用较短的分销渠道 产品的技术性：技术性强的产品，采用较短的分销渠道。如ibm等公司在提供产品的时候通常采用直接面对消费者，根据消费者的需求来设计产品、提供服务 产品的标准性与专用性：标准化的产品分销渠道可长可短，但是定制性的产品，只能直销 新产品:可以采用较短的销售模式来减少中间环节、降低中间费用、较快的把产品推向消费者 竞争特性：供不应求的应该采用短而窄的销售渠道，对于供过于求的产品采用广而宽的渠道 * 企业特性 企业的规模：规模大、资源充足可以有自己的销售渠道。Shell、美孚等石油公司都有自己的加油站 企业的财务能力：财力薄弱的公司，会采取中间商的分销方法，这样可以降低部分存储、运输、融资成本。财力雄厚的可以采用直销的方式。 企业的销售能力 企业可提供的服务水平:如果企业能够为中间商提供很多服务，中间商乐于与企业合作的话，可以合作，反之，只好自己销售。 渠道经验： 经济效益：选择经济效益好的渠道 * * 分销渠道的设计 识别主要的渠道选择方案 中间商的类型 中间商的层次与数目 渠道成员的条件与责任 价格政策 销售条件 分销商的地区权利 双方的服务和责任 第二十八页，共四十一页。 分销渠道的设计 评估主要的渠道方案 经济性标准 控制性标准 适应性标准 SB 销售水平（美元） 销售成本（美元） 制造厂商销售代理商 公司推销队伍 第二十九页，共四十一页。 柯达和富士公司渠道设计 采用段渠道 中国设厂——区域分销——零售商 2. 渠道宽度 不同产品由不同的专业公司代理 民用零售点：柯达专卖店和百货大楼的摄影器材部 3. 在很多城市 直接设立办事处，协助经销商的工作 4. 地点选择、赞助、培训都投入很多资源 第三十页，共四十一页。 柯达和富士公司渠道设计 1. 长渠道设计 日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——