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关于企业全面预算的一些思考 　　【摘要】改革开放以来，随着我国资本的蓬勃兴起和经济体制改革的不断深化，企业产权结构、所有权和经营权分离以及多元化投资者的出现发生了重大变化。企业投资者不仅关注企业的中长期发展战略，更关注企业能够实现的详细发展规划;不仅关注企业能够实现的利润总额，更关注企业的要素和质量。不仅关注可比的财务数据和运营指标，更关注企业潜在的抗风险能力。为了适应新形势下企业的发展，满足投资者和企业管理的需要，经营者必须从传统经营目标和任期目标的粗放管理向全面预算的集约管理转变。预算关注的焦点从财务利润延伸到资产质量和现金流。 　　【关键词】全面预算管理问题对策 　　1目前企业全面预算管理中存在的主要问题 　　1.1全面预算管理目标不够明确 　　许多企业没有明确或相对稳定的长期战略规划，注重短期经营目标，各期预算编制衔接性差，不能将组织和经营的各个阶段有机地联系起来，不能在一定程度上实现经营成果和财务状况的预测。暴动的未来。其他人没有真正意识到全面预算管理的重要性，因为他们的目标不够明确。他们往往根据历史指标和过去的事件来确定预算指标的价值，忽视市场调研和预测，或者对企业未来的经济活动没有认真分析和评价，导致企业的预算编制无法经受市场的考验，在企业中也不能经受住市场的考验。观察区域。当部门活动发生重大变化时，预算指标的价值缺乏客观性，不能作为评价和评价部门或员工的依据，全面的预算管理难以达到预期的效果。战略目标是企业的未来愿景，是企业全面发展的根本方向，是国家预算管理的旗帜。只有明确稳定企业的长期战略目标，才能实施有效、可持续的全面预算管理。 　　1.2全面预算管理组织不到位 　　全面预算管理能否有效实施以实现预期目标，主要取决于组织工作能否到位。财政部等五部委共同制定了《企业内部控制基本准则》，首次明确了企业应实行全面预算管理制度。到目前为止，许多企业还没有建立和完善适应全面预算管理的组织体系。企业的组织管理水平太长，预算调整需要各级审批。因此，预算不能很好地适应业务环境的变化，其灵活性较差，甚至影响到业务活动的良性发展。即使有些企业还没有建立权威的全面预算管理机构，指定财务部门牵头进行预算编制和管理，但全面预算管理是一个自上而下全面参与的过程。在利益分配与协调过程中，经常会出现各种矛盾与冲突。如果没有权威部门仲裁解决，只有财务部门和业务部门可以领导。在门的配合下，全面预算管理的预期效果显然难以实现。 　　1.3全面预算管理实施不够规范 　　在实际工作中，由于对总预算的关注不够，对本企业缺乏深入的调查和了解，预算编制不规范，相对宽松。在编制预算时，缺乏对产品市场和企业外部环境的详细研究和判断。今年的预算往往是上一年数据的叠加，或者是过去几年数据的加权。在预算执行过程中，经常会出现一个项目的成本超过预算金额，直接挪用其他项目的定额，或固定成本与变动成本界限不清，人员成本与成本交叉核算，导致项目進度计划不实，存在差异。难以控制。有时业务部门在编制投资预算时，由于缺乏规范和详细的说明，无法准确判断某项具体成本是否应予以资本化或支出。通常，他们估算整个项目的总成本，并将其全部纳入投资预算。部件更换、设备维修、装修、装修等费用是否属于当期费用，或是否符合纳入合并的条件。固定资产成本没有区分或详细标记。会计核算时，财务部门可能会发现难以判断或承受压力，最终将成本打包成固定资产成本，有利于业务部门的评估。 　　2加强企业全面预算管理的对策建议 　　2.1合理制定预算目标 　　根据企业所面临的不同生命周期和主要风险，合理确定预算管理目标，采用不同的预算管理模式。在企业的初期，重点是股东资金的安全性和资金的增值性，可以采用资本支出预算管理模式;在成长阶段，企业更注重市场份额的增长，可以选择市场。以销售预算为出发点的预算管理模式;在成熟阶段，企业处于相对稳定的市场占有率，在很大程度上可以获得企业效益的规模。基于相对可控因素，建议采用成本控制预算管理模式;在企业经济衰退期，主要考虑的是现状。现金流量预算管理模型可以用来控制黄金的流入和流出。 　　2.2加强全面预算的组织管理 　　一般预算编制至少要经过两个“自下而上”和“自上而下”的过程，“自下而上”是指预算由主要预算责任部门发起，逐步汇总到上级部门进行审核。“自上而下”是指上级预算部门对预算定额进行总体概述，要求下级预算部门在预算定额框架内编制预算。在实践中，更合适的方法是先“自下而上”，然后“自上而下”。即下级预算责任中心首先编制预算，提交上级预算中心，然后汇总到领导部门。上级预算部门在收到下级预算单位提交的预算草案后进行审核，并逐项汇总到领导部门进行审核，有利于了解下级组织的