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精益推进方式改进企划案 一、推进方式改进背景 从精益理念的强势导入，到精益工具和方法的全面推广运用；从单纯推进现场6S改善到围绕职能部门开展的计划物流、精益线、设备TPM、班组七大任务及精益人才育成等多模块同时推进，以咨询公司辅导、运营管理部牵头，各个部门配合实施的精益推进模式发挥了重要积极作用。随着公司对精益推进深度和广度的进一步需求，加之公司员工对精益认知的加深、对精益工具的掌握和对精益推进方法的熟悉。现有推进模式已不利于精益项目的有效推进和员工精益素养的持续提升。其主要表现在以下几个方面： 1、 接受系统培训的人员较少，不利于精益人才的广泛培养。项目推进过程中，专职推进人员接受了相对系统的培训，并参与到了具体项目的推进工作中，但其它配合部门对项目推进的所用的工具方法及推进流程并不熟悉。加之近些年精益推进人员的不断流失（近2年离职人员达13人，现只剩下2名），这就需要我们改变思路去大范围的培养精益人才。 2、部门普遍内需不足，未能充分激发精益推进的源动力。一些实施部门或业务部门在精益推进中总处在“要我做”的状态，不是从心底里给予认同和支持。被动式工作难以激发他们的内生动力，导致项目推进协调难度加大、项目推进迟缓，项目的持续推进和优化工作不能有效开展。 3、项目实施范围有限，难以持续、全面、系统推进精益。为了先行试点、重点突破，我们这几年跟着咨询顾问边推边学，只能将精力集中于某些点或线上进行推进，无法在公司范围内全面展开。在精益推进的深度和广度上都不够，距离公司在全价值链上推进精益，实现精益企业的目标相距甚远。 二、推进方式改进思路 按照“消除一切不增值的环节和做法，持续改善”的精益理念，将从公司层面和部门层面分别推进。以精益管理体系为牵引，围绕公司战略及年度方针目标，运营管理部站在公司层面重点从 “提升基础数据管理水平、营造精益改善氛围以及推进岗位标准作业”三方面开展工作。各单位依据部门职责重点从安全、环境、效率、质量、成本、交期等方面设定改善课题。运用精益的理念、工具、方法去解决工作中的不足与管理短板，从而提升公司整体运营效率。各部门自行选定改善课题、组建改善小组，负责课题的有序推进。运营管理部负责改善课题及改善目标的评审核定，项目的监督检查、培训指导，组织项目总结、评价、验收等工作。 三、具体改进方案 （一）项目组织 1、梳理培训课件，编制推进手册。运营管理部对近几年的各种培训课件进行收集、整理、加工，梳理出各模块的精益培训课件。总结提炼这几年精益项目推进的经验和成果，通过一件件的精益工具运用实例，编制出适合公司特点的精益推进手册。 2、组织开展培训，开展过程辅导。运营管理部在组织各单位系统学习精益推进手册的同时，还将组织内部精益专家、精益内训师、精益改善能手、精益班组长对课题组成员开展全方位的系统培训和过程辅导。 3、实施过程监控，开展总结评价。运营管理部不定期组织推进人员检查各单位项目推进情况。项目结束后按评价标准组织总结发表、验收评价、以及标准化推广工作。 （二）项目预算 按照“先从不花钱的改善做起”的精益改善原则，课题实施中尽量少花钱或不花钱。确需必要费用时，实施单位要进行事先预算，并纳入公司年度行动计划预算管理。 （三）项目实施 1、选定改善课题、确定改善目标。每年初，各单位围绕公司战略及年度方针目标，依据部门职责，从精益领导能力、精益人才育成、精益班组管理、形象塑造与行为规范、制造工程与过程控制、设备及工装管理、品质管理、物流及计划管理、成本控制、信息建设与应用、职业健康安全管理、环境管理等方面寻找管理中需要突破的重点和难点，形成焦点改善课题。运营管理部组织相关人员对各部门选取的课题和目标进行评审，并由总经理颁布焦点课题任命书。 2、组建课题改善小组。各单位确定推进项目后，由牵头实施部门组织成立跨部门的项目推进小组，并明确小组成员的职责分工。 3、开展现状调查与要因分析。实施组组织成员进行现状调查，开展数据统计分析，利用头脑风暴进行要因分析。 4、制定推进计划。为明确成员职责，把控课题推进时间，需确定课题的具体推进步骤及里程碑事件，形成项目推进计划。 5、项目的实施与过程控制。课题实施单位严格按推进计划组织实施，相关单位要积极配合，关键资源需公司领导要予以协调，确保项目顺利实施。 6、项目的总结评价。实施单位在项目完成后，进行项目总结和自我评价，同时向公司验收组申请项目验收。 （四）项目考核 公司将组建由公司领导和内部专家组成的项目验收评价组，按照评价标准，根据现场查验和总结发表两部分内容进行评价打分。公司将依据项目得分给以课题组奖惩考核。