准时制和精益生产培训课件.pptVIP

第三十页，共四十四页。 三、TOC与MRP II、JIT管理手段比较 第三十一页，共四十四页。 第十七章 最优生产技术与其他先进生产方式 第四篇 生产运作系统的维护与更新 上次课内容回顾： 第十六章 准时制和精益生产 准时生产制的基本点 准时生产制JIT的出发点 根据JIT的观点，什么是浪费，生产过程存在哪些浪费 JIT——理想的生产方式，为什么？ JIT哲学 JIT方法体系 组织准时生产的条件 精益生产（精细生产） 第一页，共四十四页。 最优生产技术与其他先进生产方式 Optimized Production Technology 第17章 第二页，共四十四页。 第1节OPT的提出 Optimized Production Technology 时间——70年代末期 人物——以色列的物理学家 -------Eli Goldratt提出 提高企业产出率 理论依据：资源约束理论(TOC) Theory of Constrain 第三页，共四十四页。 TOC的形成历史和发展现状 约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指最优生产技术：Optimized Production Technology）。OPT是Goldratt博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了Creative Output公司。 接下去的七年中，OPT有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规则（如鼓－缓冲器－绳子的计划、控制系统）成熟起来。Creative Output公司的发展几起几落，后关闭。 OPT的软件所有权转让给一家名为Scheduling Technology Group的英国公司。1986年后半年，Goldratt博士和Robert E. Fox共同创立Goldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOC。 第四页，共四十四页。 TOC首先是作为一种制造管理理念出现。《The Goal》、《The Race》这两本最初介绍TOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。TOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以产销率、库存、运行费为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面 1991 年，当更多的人开始知道和了解TOC的时候，TOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的思维过程（Thinking Process, 即TP）。所以，今天的TOC，就象当年的OPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。 第五页，共四十四页。 第2节 OPT的目标 Opt:企业真正的目标只有一个：赚钱 财务指标： 净利润 投资收益率 现金流量 作业指标： 产销率T——产销率指单位时间内企业获取的利润额，是OPT对企业目标实现程度的关键度量标准 库存I 运行费OE OPT的主要贡献之一：财务指标→→作业指标 第六页，共四十四页。 作业指标分析 第七页，共四十四页。 第3节 OPT的主要概念 第八页，共四十四页。 第九页，共四十四页。 骰子游戏 TOC模拟器 第十页，共四十四页。 第4节 OPT的九条原则 平衡物流，而不是平衡生产能力 非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定的，而是由系统的约束决定的 资源的利用(Utilization)和活力(Activation)不是同义语 瓶颈上损失一小时则是整个系统的一个小时的损失 非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的 第十一页，共四十四页。 （续） 瓶颈控制了库存和产销率 转运批量可以不等于（在许多时候应该不等于）加工批量 加工批量应是可变的，而不是固定的 排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值 第十二页，共四十四页。 第5节 OPT的应用 OPT应用的五个主要步骤: 1. 找出系统的制约因素——瓶颈 2. 决定如何挖尽制约因素的潜能 3. 令其它一切迁就以上决定 4. 给制约因素松绑 5. 如果约束被打破，那么就要回头再从第1步做起，千万不要让惰性引发系统的制约因素。 第十三页，共四十四页。 例：考虑如下图所示的生产过程。两个产品P和Q，每周的需求量为100件P，50件Q。售价分别为P：￥90/件，Q：￥100/件。有4个工作中心：A、B、C、D，每个工作中心都有一台机器，每周运行2400分钟。需要3种原材，原材料的成本及加工路线见下表。求解利润最大的生产组合。 第十四页，共四十四页。 第十五页，共四十四页。 应用OPT各步骤示例 Step 1