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第三章 怎样提升执行力 3.1 提升组织执行力的方法 因此他必须参与到具体的运营过程中，到员工中去，找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对其进行正确而深入的引导、解决困难，直至成功。这才是领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。 各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作当中，成为带动全局的发动机！领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这个计划真正转变成现实，否则我现在所做的一切根本没有意义”。 3.1.1 创建强执行力文化 第三十一页，共五十五页。 第三章 怎样提升执行力 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.2 领导者做好表率 身教胜于言教，领导者表率对执行力的影响是决定性的！因此，领导要做好强执行力的表率。 一次，曹操行军，严令：大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首。但曹操坐骑受惊踏麦。曹操抽出佩剑欲自刎以治自己的踏麦之罪。再谋士嘉的劝说之下，乃以剑割自己的头发，掷于地说：“割发权代首”。此事在军中传开，三军上下无不悚然，无不懔遵军令。 第三十二页，共五十五页。 第三章 怎样提升执行力 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.3 完善制度、简化流程 有执行力的领导人通常都言简意赅，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。 韦尔奇说，“执行力就是要消灭妨碍执行的官僚作风！”。如论是制度还是流程，都要简洁、精炼，要便于理解，更要便于执行。简单才最有力量，简单才最有执行力。 第三十三页，共五十五页。 第三章 怎样提升执行力 3.1 提升组织执行力的方法 GE管理的基本理念就是：管理简单化（Managing less is managing better）。 GE2001年年报中说：为什么GE拥有强大的执行力？因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干。 【案例】 GE高效的执行系统 Managing less is managing better 第三十四页，共五十五页。 第三章 怎样提升执行力 3.1 提升组织执行力的方法 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。 联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。 【案例】联想的流程再造决心 第三十五页，共五十五页。 第三章 怎样提升执行力 3.1 提升组织执行力的方法 创业于1988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，其制度化管理始于1996年，期间经过不断的调整和完善。凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改进行。 1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为——制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性。 【案例】流程和制度的完善是执行力基础 公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证。1998年《远大宣言》有如此描述——以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，并且不轻视任何小事。 第三十六页，共五十五页。 第三章 怎样提升执行力 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.4 选择有执行力的员工 要有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人”。 GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 第三十七页，共五十五页。 第三章 怎样提升执行力 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.5 监督检查、跟进追踪 执行力良好的领导者都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，同时也能厘清执行过程中的具体细节，并及时给下属以指导，协助解决困难。同时，如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使执行者迅速灵活地应变。 监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！后续追踪是计划