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跨国企业并购的文化整合研究 　　摘要：随着全球化的发展，企业并购成为企业实施国际化战略的重要途径。目前处在世界范围内第五次潮流中，大量企业按照自身各种战略的要求，开始实施形形色色的企业合并。然而跨国并购其成功与否并不在于并购本身，而在于并购后的整合，企业文化整合成为并购后整合的关键因素。从全球范围看，大约61%的并购以失败告终，而在导致并购失败的决定性因素中，文化冲突居首位。 　　关键词：企业并购；企业文化；文化整合 　　经济学家斯蒂格勒称指出，企业通过并购竞争对手而成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。当今世界，随着全球经济一体化程度不断加深，世界各国的贸易往来越来越密切，全球的企业并购活动正经历着史无前例的增长。然而并购交易的完成并不代表并购的成功，调查显示，2015年我国企业海外并购成功率仅为67%，并且这个数字还在逐年递增，2017年甚至高达90%。导致并购失败的原因很多，其中最重要的原因之一是并购后的企业文化整合问题。 　　一、企业文化整合的含义 　　企业文化整合就是将已经开发和评估的全部企业文化资源，根据完整性、系统性与有序协调的原则进行整理、提炼、升华，达到最优化的整体效果，塑造出独具企业特色的现代企业文化体系。企业文化整合的意义一是企业文化的整合有利于促进员工之间的相互协作，避免“集而不团”的现象。二是企业文化的整合有利于并购企业产生1+12的协同效应。整合后的企业文化不再是相互隔绝、各行其是的文化，而是吸取了并购双方企业文化精华，进而产生出更有利于企业达到并购预期目标的优秀文化。 　　二、企业并购中的文化冲突现象 　　（1）价值观冲突 　　员工的行为受价值观的支配，共同的价值观构成企业文化的核心。价值观是指人们对事业的看法、评价，使人们信仰、价值、心态系统中可以评价的方面。不同文化背景下的人对工作目标、人际关系、财富、时间、风险等观念会不尽相同。价值观的冲突往往表现为更深层次的、范围更广泛的矛盾。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上，具有差异性价值观的员工在一起工作，难免产生价值观冲突。 　　（2）企业显性文化的冲突 　　企业显性文化就是企业外露的尤其是主动宣传表现的文化，更多的体现为某种文字和口号性质的事物。显性文化的差异，也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的差异。显性文化差异主要表现在三个方面：一是领导职权方面。二是沟通协调方面。三是人际关系方面。这就体现了中方管理者与外方管理者在集体主义和个人主义价值观上的差异。 　　（3）企业经营思想与经营方式的冲突 　　一是在企业经营思想上，外方企业注重互利、效率、市场、应变，其指导思想是“双赢”；而中方企业往往较少的考虑对方的获利性。二是在市场营销观念上，外方企业讲究“以销定产”，认为行业构成、产品品种结构是由市场导向决定的；中方企业的行为结构没有完全反映出市场的需求。三是在企业经营决策上，中国有许多国有企业习惯于集体决策；外方企业强调专家管理，建立并执行严格的理性决策机制。由于在这些方面存在差异，企业并购后发生文化冲突是预料之中的事情。 　　（4）制度文化的冲突 　　制度文化体现于企业经营的外部宏观制度环境与内部组织制度之中。外方管理者一般是在法律环境较为完善的环境中开展经营与管理，通常用法律条文作为行动依据。例如，美国企业的制度建设通常非常完善，小到每个工作岗位的职务分析，大到绩效考核的整套方案，都有完整的书面材料。而在中国传统管理思维的影响下，以人治为主，很少有管理者注重制度和程序建设，延续性很差，很难形成一个企业的特色。 　　三、跨国企业并购的文化整合策略 　　（1）以人为本 　　在文化整合过程中，固然领导的榜样和表率作用十分重要，但新文化的实践者和生力军却是企业的员工，他们是新文化主要的载体，他们对新文化的认同并付诸行动对文化整合的成败起着不可忽视的作用，我们应该在上述工作的基础上，采取一些积极主动的措施，围绕新文化的建设和传播，以员工为中心，对其进行有效的管理，使员工变被动的接收为主动的实践，与企业构建新的“心理契约”。在具体实践中，需要做到与员工进行有效的沟通、采取正负强化双向激励措施、树立企业模范人物推动新文化的建设。 　　（2）动态管理 　　每个企业的文化从无到有是一个学习的过程，企业并购后新文化的融入也是通过学习实现的。同样，在整合后，要想使企业文化在变革中不断保持活力，其有效途径就是在组织内创建一种学习型的文化，对企业文化实施动态管理，以企业文化的创新推动其他方面的创新，保持企业的竞争力，这就需要把组织建设成为一個学习型组织。 　　四、结语