（PPT,3版)跨国公司经营与管理第七章 跨国公司的研发、生产与营销管理.pptxVIP

跨国公司经营与管理（第3版）;第七章 跨国公司的研发、生产与营销管理 ;第七章 跨国公司的研发、生产与营销管理 ;第一节 跨国公司的研发管理;表7-1 研究与发展活动的分类实例表;二、跨国公司研发的特点;跨国公司是这一进程中的主要角色。 一项保守的估计是，跨国公司占全球研发开支的近半数，占工商研发开支的至少2/3。在一些个别经济体中，这些份额还要高得多。事实上，一些大型跨国公司的研发开支高于许多国家的研发开支。根据欧盟发布的《2020 EU Industrail Research and Development Scoreboard》，全球研发投入连续10年实现显著增长，2019年全球RD投入最多的2500家公司的研发投入合计达到9042亿欧元，相当于全球RD总支出的90%，主要涉及ICT制造（23.0%）、健康（20.5%）、ICT服务（16.9%）和汽车（16.3%）等领域。其中，美国（3480亿欧元）、欧盟（1890亿欧元）和中国（1190亿欧元）是2019年RD投入最多的三个经济体。在2500家企业中，Alphabet、微软、华为、三星、苹果的RD投入位居前5名，其RD费用分别为231.6亿欧元、171.5亿欧元、167.1亿欧元、155.3亿欧元、144.4亿欧元。中国华为公司RD支出列世界第3位。;研发活动国际化 在研发国际化扩大的过程中，外国子公司在许多东道国的研发活动中发挥了较为重要的作用。 目前，外国跨国公司在东道国的研发支出占东道国研发总支出的比重在不断提高 外国跨国公司国外研发支出占东道国总研发支出的比重从1995年的11.1%提高到了2002年的15.9%。 其中，在发展中国家，这一比重从1995年的1.5%提高到了2002年的17.7%； 在转轨经济国家，这一比重从1995年的18.3%，提高到了2002年的41.3%;技术合作日益增加 跨国公司的技术创新活动，正朝着分散化、国际化的方向发展。跨国公司研发的国际化，主要体现在不同国家跨国公司之间的技术合作日益增强。 造成跨国公司之间国际研发国际化协作的因素： 跨国公司国外扩张的需要； 国际技术竞争加剧的结果； 技术研发的高成本、长周期和高风险； 四是部门间日益广泛的技术联系和跨国公司经营结构的多样化；;是一个全球技术流动网络 技术信息流动不是单一地从母公司流向国外子公司，国外子公司或研发机构的技术信息也要向母公司倒流或反馈； 母公司还鼓励子公司高价收买或招聘外国的优秀人才，并严格规定子公司的任何重大科研成果必须交回母公司，不准霸占或转让；;对新技术的控制将成为对子公司非股权控制的重要手段 由于发展中国家民族主义的政策特性以及与发达国家相比其市场的不完善、投资环境的不足等原因，发达国家企业越来越多地使用非股权投资方式，例如技术授权和管理合同。 优点 不需要投资，也不承担财务风险，并能在一定程度上取得收益； 可以凭借技术和管理、销售能力的优势，加强对东道国的控制；;研发的绩效水平各异 各国创新和获益于研发国际化进程的能力差异很大； 按照一种新的国家创新能力衡量尺度——贸发会议创新能力指数，这种差距正在加大； 发达国家属于高能力组，中国台湾地区、韩国和新加坡以及一些东南欧经济体和独联体国家也属于这一类； 中能力组包括其他转型经济体、资源丰富和新兴工业化经济体的大多数以及两个撒哈拉以南非洲经济体（毛里求斯和南非）； 低能力组包括多数撒哈拉以南非洲国家和若干北非、西亚和拉美国家； 研发是否能随时间的推移而深化，能够在何种程度上向各种不同的活动扩散，是跨国公司与本地行为者之间在东道经济体内互动进程的结果，而这一进程又反过来受到东道国的体制框架和政府政策的影响;三、跨国公司RD的组织结构的类型;2．多国集权型（Geocentric Centralized RD） 将大部分的研发活动集中在母国，但根据需要在海外设立一定的研发机构 这种方法要求跨国公司母国的研发人员根据国际市场的需求变化不断地调整自己的价值观和行为方式，如果海外研发机构定位不准确，可能会带来负面的影响； 目前采用多国集权型研发模式的有日产（Nissan）、希尔蒂(Hilti)公司等； ;3．多国分权型（Polycentric Decentralized RD） 在空间分布上具有多个平行的中心，各个分散、独立的研发地点结成联盟，没有集中监管的母公司研发中心，具有高度自主权，同母国基地之间的信息流动非常有限 优势： 跨国公司在当地设立海外研发中心，突出当地市场导向，适应当地环境，提高市场敏感度，推动产品当地化 注重市场特殊性甚于产品标准化，当地有效性比全球效率更重要 劣势： 各个区域性研发中心协调困难，并且多个研发机构的研究内容可能出现重复，导致研发资源的浪费以及组织上的低效;4．核心型（RD Hu