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南京地产项目模式介绍 主讲：蒋蜂蜂 第一页，共十七页。 三个等 级公司 第一类 南京新景祥 目前从规模，销售收入等综合评判属于南京业届龙头。 第二类 南京垠坤；中瑞；大公等 细分稳步前进型（大公）；逐渐退步型（垠坤） 第三类 项目公司 没有前景，以操作项目赚钱为目的。 第二页，共十七页。 第一类 例：新景祥 由市场部接盘 公司分配至项目副总 经理 职责：从前期策划，售前服务开始，全程服务 由经理将项目运作要求交由该副总分管的策划部门撰写文案，再交回现场执行； 第三页，共十七页。 注： 2006年开始由分配操作项目改为竞争操作项目，即几个副总报价：如该项目代理费为1％（不含广告费）项目一个亿的营业收入（税前100万）某副总报价80万的营业成本，如另有报75万价低者操作此项目。 第四页，共十七页。 暴露点： 经理为全案负责制，一个项目完毕至交房，经理对于整个销售流程熟悉，形式上成为类型3的公司老总，该公司经理无论广告文案或现场执行都较好，所以各个案场风格也不经相同。 第五页，共十七页。 总经理 常务副总经理 项目副总经理 项目副总经理 项目副总经理 项目副总经理 策划部 项目经理 销售经理 不同时存在于项目，只是级别和薪水的区别 销售助理 行政助理 置业顾问 第六页，共十七页。 原竞争对手垠坤为了避免人才流失的情况，所以将现场销售和策划完全分开，案场经理只负责案场管理，落定，和开发单位的日常沟通。策划部门则完全独立，负责销售推广，节点控制等。 第二类 例：垠坤 第七页，共十七页。 暴露点： 策划和案场脱节，使策划的广告效应往往在案场得不到很好的体现和落实，促成双方的积怨，降低工作效率和措施市场机会。该公司目前的市场和经营状态在业界日渐萎缩。 第八页，共十七页。 总经理 副总经理 副总经理 副总经理 副总经理 策划部 案场经理 销售主管 置业顾问 第九页，共十七页。 第二类 例：中瑞 由总经理接盘 公司分配至项目经理（全案推广等以文案工作为主，策划部门派策划师以个人身份协助） 专案落实执行 第十页，共十七页。 暴露点： 项目经理在公司工作，并全部为策划出身，不直接管理案场。案场由专案全权负责，专案普遍和开发单位接触较多，合作融洽，带来的问题是一旦因为工作需要调换专案，开发单位普遍不认可，从今年开始项目经理由专案升职担任，具体实施状况不定。 第十一页，共十七页。 总经理 项目总监 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 置业顾问 专案经理 行政秘书 置业顾问 第十二页，共十七页。