海尔企业愿景与基础.pptVIP

5.1 自己应该怎样尽快转换角色? 5.2 自己怎样能够想干、会干? 5.3 自己怎样能创新干? 5、新员工应该思考的三个问题 * * 第二十九页，共三十一页。 德鲁克：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其成果不在于逻辑而在于验证！ 致力于为海尔品牌增色的新海尔人，让我们一起努力，因为中国不能没有品牌，世界不能没有中国，民族不能没有自主品牌！ 千里之行，始于足下，国际品牌始于日清 * * 第三十页，共三十一页。 内容总结 海尔愿景与基础。9/29/2022。2、海尔的管理基础－－OEC管理法。管理大师德鲁克曾描述：企业的目标必须源自：。海尔将是一个世界级企业与世界级名牌。2006——。1.测试背景：在纽约orlando测试了150个人，我们的产品模型与GE/WP/LG/Maytag等对手同类产品一起测试。横向：与同行业水平、国际先进水平比较。管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清。会干不干/不会干/无平台。反映不出损失，则实际损失会放大很多倍。不是事有问题，而是做事的人有问题。问题要分解到不可再分解的程度。解决了此问题可以带动其他问题的解决。如合肥工贸产品经理从Ⅱ类升为Ⅰ类，工资从5000元升为6000元。30 第三十一页，共三十一页。 * 海尔愿景与基础 海尔集团公司 * * * 第一页，共三十一页。 1、海尔的定位和目标 2、海尔的管理基础－－OEC管理法 3、海尔对员工的希望和要求－－应知、应会、应做 提 纲 * * 第二页，共三十一页。 管理大师德鲁克曾描述：企业的目标必须源自： 一 是什么样的企业—描述企业现状 海尔是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业 二 将来会成为什么样的企业—描述企业发展目标 海尔将是一个世界级企业与世界级名牌 三 应该成为什么样的企业—对企业的定位 海尔应是一个能将创新基因植入每个员工，使其充满活力在为用户创造新价值的同时体现出自身价值，以成为基业常青的企业 1.1 海尔的定位 * * 第三页，共三十一页。 1.2.1 有形的奉献 2005年海尔实现全球营业额1039亿元，是1984年的29800倍，全球营业额年均增长速度达63%。 成长能力 ：营业额——1016亿元 348万元 25.6 43 62 108 162 268 406 602 711 0 84 87 90 93 96 99 01 100 200 300 400 500 600 700 800 900 平均增长速度：63% 1000 05 05年 84年 累计 带动社会 就业 05年企业 内部员工 84年企业 内部员工 160亿元 25亿元 -147万元 5.3万人 17.5万人 600人 1039亿元 从负资产147万元到 累计上缴税费160亿元 1.2 海尔21年来持续创新的成果 * * 第四页，共三十一页。 2005年8月30日，世界著名媒体－－英国《金融时报》公布了“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。 海尔连续四年蝉联“中国最有价值品牌”冠军。2005年海尔品牌价值702亿元。 1.2.2、无形的成果 海尔 红塔山 一汽 长虹 702亿元 中国最有价值品牌排行 国家质检总局评选公布首批三个中国世界名牌，海尔包揽前两名。 NO.001 NO.002 首批中国的世界名牌 亿元 中国十大世界级品牌 1.2 海尔21年来持续创新的成果 * * 第五页，共三十一页。 自主 创新： 专利： 标准： “市场链”管理模式 OEC管理模式 全面质量管理模式 “人单合一”发展模式 名牌战略阶段 1984—1991 多元化发展战略阶段 1992—1998 国际化战略阶段 1999—2005 全球化品牌阶段 2006—— 每天申请2.8个 国际专利占３５％ 正在主导制订国际IEC标准2项 创新需求 每天申请2.28个 国际专利占１１％ 主导及参与制订国家标准９１项 创新标准 引进消化吸收 每天申请0.1个 创建企业标准 创新产品 每天申请0.83个 主导行业标准 1.3 全面、全员、全流程的创新体系 * * 第六页，共三十一页。 1.4.1 “走上去”不得不面对的挑战 新形势下国际竞争表现出的特点： 国与国之间的竞争已综合表现为跨国大集团、世界名牌企业之间的竞争； 每个跨国集团与名牌企业的背后都体现着一个国家政府的意志与力量； 中国企业面临着参与国际竞争前所未有的机遇，也面临着现实中存在的挑战。 走上去，海尔不得不面对的挑战： 在全球市场一体化的竞争格局下, 海尔在国内市场的竞争对手都是国际化大公司, 他们在中国都可享受到比我们更为优惠的投资政策, 造成竞争条件的不平等； 在海外