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三梯队核心素质 敬业及责任心 学习及发展 专业能力 团队协作 解决问题能力 环境适应力 三梯队及C库的核心素质 第二十七页，共四十六页。 绩效循环的特征 绩效管理体系四个重要环节 没有前两个 环节的支持， 这个部分很容 易成了问题的 焦点，是企业 绩效体系失败 的众矢之的 这是绩效体 系中最有技术 含量的环节， 也是挑战管理 者管理能力的 部分 这是改变管 理者管理行为 的主要环节， 管理者的管理 职能更多的在 这个部分体现 1 4 2 3 F a c il it a t e P e rf o r m a n c e R e v i e w P e r f o r m a n c e E s a i h e r m c t D b e l v e s l o P p r m f e o n t P a l n a e n P e f o r m a n c e R e w a r r d R e c o g n i z e 组织绩效评估 部门绩效评估 个人绩效评估 360度评估 制定公司、部 门、个人目标 实施计划 更新岗位职责 观察与纪录 指导与反馈 职业能力辅导 绩效计划 绩效辅导 绩效反馈 薪酬福利 职务调整 绩效改进计 划 培训发展 绩效评估 绩效反馈 （结果运用） 这是与人力 资源其他职能 有效对接的环 节，也是绩效 体系价值充分 放大的环节 第二十八页，共四十六页。 我们必须在整个组织内部做对三件事 设定高绩效目标： 超越SMART的模型： –“方向和距离”一致，要 事优先 –设定并支持高要求目标 –衡量那些难以衡量的目标 –对必须实现的目标作出承 诺 –建立个人、团队和矩阵组 织的责任感，并激发热情 –制定与工作匹配的绩效目 标 –在不同的业务阶段调整绩 效目标 绩效辅导： 经理人员能够： –帮助解决问题但不 “反客为主” –建设性地快速纠正问 题 –建立团队精神，克服 悲观主意 –避免潜在干扰 –真正认可杰出的工作 –展现坚定的决心以鼓 舞他人 真正有效的工具帮助 实干的经理人 通过评估和奖励培养 成功者： 打分和排序的正面 和负面效果 员工能够比较自己 所在部门与比照团队 的水平，如果无法比 较的也理解原因 通过尊重事实的绩 效反馈面谈树立自尊 和自信 通过奖励使人们分 享成功 信息透明和影响： 通过信息分享使做 事者感到他是局内人 参与的时机和场合 是有效的—在还来得 及行动的决策流程中 让大家充分发言 跨部门、组织、层 级的交流，碰撞出新 观点、新火花 面向未来的重要技能： 准确预见组织未来 经营模式 要求的关键技能 能给员工提供清晰 的信息： 组织需要大家掌握 什么样的技能以及如 何获得它们 经理们有信心并且 有能力提供发展/职业 辅导，并评估员工是 否准备好可以承担更 多的职责 每项工作都有成长机 会： 除了有限的晋升机 会，经理们还可以通 过捕捉、创造并利用 各种在职发展机会来 培养员工 通过实例使员工相 信做好本职工作是最 可靠的成功路径 持续学习为组织发 展提供足够的动力 让每个人自觉承担业务计 划： 高绩效目标设定的工具 箱–解决目标设定中的7大 难题 优先排序/量化的目标分 解流程和目标转换模板 团队和矩阵组织的目标 分解以及责任分解工具、 流程和方法 培养自信能干的绩效 教练： 快速评估经理人的 辅导能力 在线“现场指导” 和“领导实验室”提 供各项辅导技术 “如何在地面管理 空中交通”的沟通研 讨会，帮助大家排除 干扰，专注于最重要 的事务 扩大成功者的范围： 绩效管理研讨会－ 奖励、分配和产出的 关系 重新优化薪酬激励 项目 “绩效面谈诊所” －帮助经理人使每一 次绩效反馈都达成实 效 激发动能和动力： 应对不同情况的模板 重新校正并明确绩效、 和工具：如何分享信息， 民主决策 问题解决技能培训以 打破僵局， 达成共识， 促进行动 沟通和行动计划，帮 助经理人创造出一诺千 金的氛围 指引员工与组织共同成 长： 职业发展路径图：向 员工阐明真实的机会， 什么是组织所看重的前 瞻性技能 实际操作步骤和工具 使员工学会自我管理成 长和成功 简单实用的资源使经 理人能够自信地提供实 际的能力建设和职业发 展指导 晋升以外的发展机会： 职业发展仪表盘： 如何掌握现在的发展 机会，同时提供8项最 佳的低成本，高效能 的在职发展方法 行动计划研讨会： 消除在职发展来自于 文化和流程中的障碍 工作设计工具，通 过重新设计工作提高 效率和工作满意度 为正确的结果担负责任 每个人都致力于做重要的事情，取得成效 并遵守规则 获得成员的信任 我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同 时准备全力以赴 创造成长和成就的机会 以业务需要为引导，每项工作和任务都有发 展能力的机会 如何构建高绩效组织？ 第二十九