安永-2019大连银行零售业务转型项目建议书（P109）.pptxVIP

;;1、对零售银行业务转型规划的理解 ;我们对大连银行发展战略目标及定位的理解;近年来，存贷款总额逐年攀升，业务规模持续扩大;然而，银行整体的净利润与资产利润率呈现较大的波动; 不良贷款率稳步下降，但依然处于较行业平均值高;从存贷款结构来看，零售相对于对公业务比例较低，具有较大的发展潜力;大连银行零售业务存在的瓶颈与困难;金融科技下零售银行经营模式的五大转变;在金融科技驱动的背景下，大连银行零售业务发展的考虑;2、国内银行零售业务转型背景以及各银行的实践;安永可提供的银行业咨询服务;以往成功案例分享——全行战略规划服务项目（1/2）;以往成功案例分享——全行战略规划服务项目（2/2）;以往成功案例分享——零售银行战略规划服务项目（1/2);以往成功案例分享——零售银行战略规划服务项目(2/2);以往成功案例分享——公司银行专项规划项目(1/1);以往成功案例分享——网点转型专项规划项目(1/1);以往成功案例分享——其它专项规划项目（1/2);以往成功案例分享——其它专项规划项目（2/2);3、安永零售业务转型规划实施方法及步骤 ;将采用如下的方法进行零售业务转型规划与设计;基于上述思路制定大连银行零售业务转型的规划实施步骤;4、国内零售转型规划案例;我们认为，未来相当长的一段时间内零售银行业务处于快速增长的黄金窗口期;对比美国，零售银行业务二十年前已成为银行业重点领域;大零售业务转型案例;通过前期对零售金融业务发展状况的分析，发现其核心问题在于客户精细化管理能力不足，产品结构传统，渠道缺乏统筹管理及战略支撑体系不足，具体表现在以下10个方面;;;零售业务客户策略;根据客户日均在行资产，在现有客户分层基础上进行调整和细分，并考虑在中长期引入单客综合价值贡献度作为划分标准;XX银行客户策略是重点通过定制化、场景化产品吸引中高端客户，同时打造财富管理业务维持高净值客户，提供标准化产品服务大众客户，以实现客户结构的向上迁移;建议建立客户动态分层机制，并建立客户管理系统，满足个人客户分层与调整的要求，并能有效识别客户层级，并自动提供相应的产品权限及优惠价格等;???立客户精准营销机制，基于客户分层绘制客户画像，设计服务、营销方案，引领、支持分支机构营销人员产品销售;以年轻白领、学生族群为代表的消费类人群需求以消费信贷为主，偏好电子、自助渠道服务；以退休一族、拆迁户为代表的储蓄类人群需求以财富增值为主，偏好物理网点、人工服务;以私营企业主、企业高管为代表的财富类人群需求综合化，偏好体现身份认同的服务；以个体工商户、创业人群为代表的经营类人群需求包含经营融资，偏好定制化、高效的服务;建议引入事件营销机制，建立网点客户销售事件库，并将事件行动方案固化入流程和客户经理的日常操作中去，从机制体制及系统方面支持主动营销;建议建立全员营销机制，基于精准营销方案，设立交叉销售考核、激励及分润机制，并且建立客户管理系统、 并优化绩效考核系统对交叉销售业绩的认定以支持营销管理;零售业务业务策略;;零售业务发展策略;财富管理业务短期内主打理财业务、账户管理业务和增值服务，高端客户通过一对一理财经理和财富管理中心服务，未来需加强财务顾问业务和企业资产管理业务能力;【案例】招行银行面向高端客户，打造专属的增值服务体系，增强客户粘性;一般消费类贷款应聚焦中高端客户，通过构建应用场景，打造明星产品，完善产品体系及中后台集中运营，推动个人消费贷款业务快速发展;同时建议直销银行平台搭载消费金融产品，成立消费金融子公司，未来实现完全线上审批并尝试资产证券化业务;信用卡业务短期内定位为零售产品的必要补充，给予2-4年培育期，待发卡量达到一定规模后再定位为利润中心;小企业业务主要通过批量化方式获客，配以行业定制化解决方案和标准化的业务模式，依托小微支行网络快速展业，通过信贷工厂提升运营效率把控风险;在小企业产品设计上，注重小企业生命周期，开发适应小企业主资质与要求的信贷产品;零售业务渠道战略;建议优化物理网点选址及分层规划，持续拓展省内区域；优化电子渠道功能，加速发展直销银行；同时实现多渠道客户管理整合;零售业务支撑体系;零售金融业务需加强总行对业务的引领及支持，总行成立零售金融总部，下设零售银行部、互联网金融部、普惠金融部和零售风险管理部;零售金融总部下设零售风险管理部，短期内由风险管理部派驻风险总监，行使大风险管理职能;建议理顺产品开发机制，明确产品生命周期各环节牵头部门;为加强客户管理、营销及风险预警能力，建议建立ECIF系统及CRM系统;风险方面，内嵌零售风险管理部，实现专业审批支持创新业务开展；人力方面需优化并推行专业职级体系；运营方面需协同全行各部门优化运营流程；IT方面需尽快建设CRM系统、精准营销系统，完善零售信贷管理系统;大零售业务转型案例;该银行进行全