企业战略管理（第2版）蓝海林-第4章内部环境分析.pptxVIP

;第四章;为了摆脱格力电器对家用空调的依赖和实现“五年增长一千亿”的宏伟目标，董明珠上任以后开始推动格力电器的行业多元化发展，明确提出“将格力电器从一个专业生产空调的企业发展成一个多元化的集团性企业”。 从 2013年成立中山大松生活电器公司，主推小家电产品，发展热水器、净水器等产品。 2015 年3月，董明珠开始为格力手机预热宣传，并宣传 2015 年要卖 5000 万部。 对于手机的卖点，董明珠宣传：“格力手机可以连接智能家居。” 2016 年董明珠下注新能源汽车 - 收购银隆电池，同年 10 月，收购方案被股东们否决，导致收购银隆计划的流产。 格力电器披露的 2016 年年报显示格力电器的营收结构并未发生大的改变，空调的营收仍然占据格力电器的 81%，多元化战略仍未实质成形。 其实，从格力手机开始，董明珠就跑偏了。格力的老本行空调属于耐用电器，手机则属于快速消费电子产品，两者的用户有着明显的区别，格力的渠道和品牌想要复制到手机上，并不是一件轻而易举的事。再说银隆公司的领先电池技术，领先技术不等于拥有市场，领先的电池技术需要匹配新能源汽车市场足够大和想象空间足够大。 ;由格力电器的多元化过程可以看出：;第一节;;1.内部环境分析的目的;1.内部环境分析的目的;1.内部环境分析的目的;2.内部环境分析的过程;3.内部环境分析的挑战;第二节;1.企业历史分析的原因;2.企业历史分析的内容;2.企业历史分析的步骤和方法;第三节;1.企业资源的分类;;;第四节;1.企业能力的构成;;第五节;价值链分析;价值链分析;价值链分析;价值链分析;第六节;1.核心专长;1. 核心专长;2.核心专长的概念;2.核心专长的概念;3.核心专长的建立;3.核心专长的建立;4.核心专长的发挥与强化;第七节;1.经验曲线分析法;2.雷达图分析法;3.战略要素评价法