战略与风险管理学案.ppt

例：主要价值链活动 基本原料的处理 原浆制造 装瓶 批发 零售 软饮料业 Kroger 2、以价值链活动为基础的成本分析 要比较企业和竞争者的成本，就得按每项活动一一对应的比较，从价值链的一端比到另一端。 需要衡量每项活动成本的会计数据 以活动为基础的会计系统为衡量每一项价值链活动的成本提供了数据 什么决定企业的成本具有竞争性? 企业的成本竞争力取决于与竞争者相比较，它是这样管理它的价值链活动的。 高成本的活动可能存在于以下3部分的任何一部分。 1. 供应商活动 2. 企业自己的内部活动 3.下游渠道商和战略伙伴的活动、成本 扭转供应商导致的成本劣势 与供应商谈判，获得更加优惠的价格 帮助供应商，使其达到更低的成本水平 运用低价的替代品 与供应商合作，通过良好的合作来降低成本 后向一体化 通过降低价值链其他部分的成本来弥补 扭转下游渠道导致的成本劣势 获得与下游分销商合作更好的条件 通力合作，取得双赢得局面来降低成本。 采用更经济的分销战略。 通过降低上游价值链的成本来弥补 扭转内部造成的成本劣势 再造高成本经营活动及流程 通过简化价值链来消除一些产生成本的活动 将高成本活动转移到成本水平较低的地区 看高成本活动同国外包给外部供应商或经销商，是否更经济 投资低成本的技术 简化产品设计 通过上游和下游的价值链活动的成本来弥补 从价值链分析到竞争优势 企业可以通过以下管理价值链的方法来实现竞争优势 整合员工的知识和技能，创造竞争价值 利用学习和经验的经济效用 整合相关活动，建立竞争能力 在对顾客满意度和市场成功起重要作用的活动中 建立起具有统治地的专业知识和技术 从价值链分析到竞争优势 持久的竞争优势能通过以下的方法创造 比对手更好的管理价值链 发展特殊的价值链能力服务于顾客 三、企业当前战略运行效果分析 （一）财务指标分析 企业销售额的增长率是比整个市场的增长率快还是慢？ 利润率是在上升还是下降？与竞争对手相比如何？ 净利润率、投资回报率、经济附加值( EVA)的变化趋势，以及与行业内其他企业的比较 公司是否正在完成其既定的财务目标？ 公司的业绩是否处于行业平均水平以上？ （二）顾客满意度分析 企业市场占有率是提高了还是降低了？还是稳定不变？ 新市场及新客户开拓效果如何？ 重点市场销售收入占总销售收入的比重如何？ 老客户的保持及增长率如何？客户流失率如何？ 客户满意度如何？公司在顾客中的形象和声誉如何？ Company Logo 战略与风险管理学案 那么它就在因从事这项活动而牺牲自己的竞争优势。” “Quote” James Brian Quinn 第四讲 企业内部条件分析 主要内容 一、企业内部条件分析的核心内容 二、企业内部条件分析的方法 （一）SWOT分析法 （二）企业价值链分析法 三、企业当前战略运行效果分析 四、企业核心能力分析 五、企业经济效益状况分析 案例：蓝田股份内部运营状况分析 一、企业内部条件分析的核心内容 1. 企业的内部资源优势和劣势，以及外部机会和威胁是什么？ 2.企业的成本和价格是否具有优势? 3.与竞争对手相比，企业拥有多强的竞争地位? 4.企业面临什么样的战略问题? 5. 企业现行战略的运行情况? 二、企业内部条件分析的方法 （一） S W O T分析法 S 优势 W 劣势 O 机会 T 威胁 为了制定出好的企业战略，必须使得它跟以下两方面相配合适应： 资源优势和劣势 最佳的市场机会和影响企业健康运行的外部威胁 S W O T 1、明确企业的资源优势和竞争实力 优势是指企业特别擅长的事务或者能加强其竞争力的特点。 有价值的能力或知识技术 有价值的有形资产 有价值的人力资源 有价值的组织资源 有价值的无形资产 重要的竞争能力 是企业处于有利市场地位的特点 强有力的联盟者和合作者 图4.1: 将企业资源转化为企业的竞争优势 竞争优势 战略资产和市场上的成功 核心和特殊能力 竞争实力 企业资源 明确企业资源的竞争价值 要想成为企业可持续发展的竞争优势，“资源”必须经过以下4方面的考察： 1. 是否难以复制 ? 2. 是否具有持久的能力 ? 3. 是否在竞争尚处于优势 ? 4. 是否会被竞争对手在其他方面的优势盖过 ? 战略管理原则 成功的战略旨在利用企业的资源优势——包括专业技术、核心能力、最强的竞争能力—将战略建立在资源优势之上 ! 企业的竞争能力 源于技术、专长和经验 通常代表了： 学习的时间积累 完成某项经营活动能力的渐进累积 需要为发展某项技能而做出的巨大努力，通常包括： 挑选具有相应知识技能的人才 提升或扩张个人能力 将个人