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薪等 中高层管理 业务部门 信息中心 管理部门 。。。 总裁 高级经理 高级工程师等 高级主管 部门经理 经理 工程师等 主管 二级主管 。。。 经理助理 工程师助理等 助理 2 1 薪等 职称 高稳定模式 基本工资（岗位+能力工资）为主 按比例发放一定的公司超额奖金 人力资本 整合模型 薪酬管理设计方案保守方案－建立“职称、薪等”二维的薪酬体系，并采用高稳定模式 第六十三页，共九十页。 折衷式方案 激进式方案 保守式方案 将公司人力资本进行层次细分，主要有知识型员工、业务型 员工和管理型员工及支持类员工，并且不同层次采用不同的 薪酬结构 合理激励性与一定稳定性相结合，是一种理想方案 有决策权利的员工薪酬主要取决于其所在部门或公司整体的 经营状况 充分体现了重责任、高风险，高收益的原则 在不同的时期，员工薪酬起伏比较大，稳定性较差 公司所有员工仅按职称及薪等的对应关系确定薪酬水平 员工稳定性很强，有较好的安全感 缺乏一定的激励性，吃大锅饭原则，不利于提高员工的积极 性 人力资本 整合模型 三种方案比较 第六十四页，共九十页。 目标确定 岗位分析 岗位评价 薪酬调查 薪酬定位 方案设计 修正 与客户领导交流，确定薪酬设计的目标 Key Processes Key Activities 明确部门职责 明确岗位工作内容 编写工作说明书 按各职位贡献判断其价值 确定关键岗位 了解企业薪酬状况 访谈各级员工对薪酬评价 实施行业薪酬调查 完成薪酬曲线，明确客户位置 设定整体薪酬目标 确定关键岗薪酬定位 确定整体薪酬定位 设计薪酬体系 确定薪酬序列 确定薪酬值 运用绩效评价结果进行激励设计 根据具体情况对既定系统进行修正 人力资本 整合模型 薪酬管理咨询实施流程 第六十五页，共九十页。 职位说明书主要内容 基本资料 职位名称 直接上级职位 所属部门 岗薪级别 辖员 定员人数 任职资格 学历学位 专业要求 工作经历 知识要求 能力要求 个性要求 素质要求 年龄要求 工作描述 工作职责介绍 工作职责 工作关系描述 工作环境 工作场所 工作的时间特征 工作环境的舒适程度 工作的均衡性 人力资本 整合模型 职位说明书界定了不同岗位的职责、任职要求及工作环境等 第三十一页，共九十页。 人力资本 整合模型 职位说明书示例：人力资源部总经理 第三十二页，共九十页。 25 中华咨询在综合分析各类岗位价值评估方法优劣性的基础上，创造出中华点因素岗位价值评估法。所谓点因素岗位价值评估法，就是选择若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，即“点值”，建立起薪酬要素的评估结构化量表，然后按照这些关键的薪酬要素对各个岗位的价值进行评估，得到每个岗位的总点数，再根据岗位总点值与预先设计的标准点值区间相比较来确定岗位的薪酬水平。 人力资本 整合模型 岗位价值评估是为了建立起动态管理的岗位薪酬制度 第三十三页，共九十页。 25 评 估 因 素 描 述 一级因素 二级子因素 描 述 1.责任因素 1.1监督管理责任 本岗位任职者的不同职能所担负职责的程度和范围 1.2专业发展的责任 1.3决策的层次 2.解决问题的难度 2.1复杂性 本岗位任职者需要解决和攻克的问题的难度、涉及的思维层面以及需要做出创新性思考和行为的程度 2.2创造性 3.知识技能 3.1专业知识和技能 是指要使本岗位任职者工作绩效达到可接受的水平所必需的专业知识及相应的实际运作技能，包括专业理论知识，管理技能（计划、组织、执行、控制、评估等能力与技巧）和人际技巧（沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能） 3.2管理技能 4.对公司的影响 ? 是指本岗位任职者的工作职责以及工作任务内容对组织运营、发展的贡献以及不当和错误决策对公司的负面影响大小 5.任职资格 5.1学历 指本岗位对任职者学识、相关工作经验的必需要求以及限制 5.2工作或专业经验 6.工作特征 6.1工作压力 指本岗位的工作对任职者生理、心理以及体力和脑力的持续性影响 6.2工作均衡性 人力资本 整合模型 点因素岗位价值评估的基本工具－评估因素描述表 第三十四页，共九十页。 25 组织结构设计 成立岗位价值评估 工作组 确定打分小组 人员名单 召开动员大会， 下发相关文件 组织打分人员在 确定的时间和 地点内打分 提供现场技术指导 并回收打分表 汇总各岗位评分表 并进行综合分析 对最终结论进行 汇总、确认 人力资本 整合模型 点因素岗位价值评估的操作程序 第三十五页，共九十页。 人力资源管理方法论 人力资源战略与规划 工作分析 员工发展 薪酬管理 绩效管理 培训管理 人力资源信息系统 目录 第三十六页，共九十页。 外部招聘 与内部竞聘 员