金融控股公司组织管理模式及变化趋势.docxVIP

金融控股企业的组织、管理模式及变化趋势 （一）金融控股企业的组织模式 依据产品线来整合业务资源，是任何金融控股企业成立早期就直 接面对的一个任务，是对按行业管理的进一步提高。固然行业化管理 在某种意义上是按客户属性的一种划分方式，但很难适应该前客户跨 行业集体化经营行为日趋广泛的状况。 国际成熟金融控股企业基本按以下几大类产品线划分业务单元， 即：商业银行(进一步可划分为零售银行和批发银行)——投资银行 (进一步可划分为投资银行和证券交易)一财产管理(进一步可划分为 财产管理和个人银行)——保险(进一步可划分为人寿保险和财产保 险)。 值得注意的是，跟着金融交织的不停演化和金融工具的不停创 新，对金融产品的分类成为一个动向的不停合理化的过程。也就是说，金融控股企业有必需依据新的市场需乞降客户需求重新界定产品线， 从而可能打破当前各子企业间的产品归属和分类。其余，简单地依据产品线进行业务资源整合是不可以满足市场的竞争需要的，成熟金融控股企业实行按客户为中心对产品线进行进一步的整合。也就是说，业务单元依旧以产品为单位，但已经依据客户群进行细分。自然，因为各家成熟金融控股企业在业务范围和经营理念上不一样，在产品线详尽划分时存在必定差异。以保险为例，在花旗模式下，人寿保险是作为个人投资管理业务的一部分，而在ING，人寿保险就是一个独立的一级业务部门。 对业务单元进行划分以后，另一个组织结构上的问题就是，担当 不一样业务单元的主体是什么？这是当前主流金融控股企业之间的主 要差异之一。 1．事业部制模式 典型的事业部模式德意志银行和瑞士银行 典型的事业部制模式由所属的事业部门或业务部门担当不一样的 业务功能。此中，最具代表性的就是欧洲大陆的德意志银行和瑞士银 企业总部 事业部一事业部二 行(图1)。 图1事业部模式 灵巧的事业部模式——花旗、ING 这一类金融控股企业以事业部模式为主，但出于历史沿革、看守 需要或其余业务需求，保留了个别业务单元独立子企业的地位，也许 在事业部的大框架下，由事业部再控制若干独立子企业(图2)。 图2灵巧的事业部模式 如花旗在主要采纳事业部模式的同时，为了保证投资报告的独立性，重修投资者信心而成立了美邦企业；而ING企业也是在主要事业部模式的同时，在详尽某个事业部之下，保留了多个详尽的隶属子企业，以便在不一样地域或领域进行细分后的业务操作。比方“ING财产管理中心”手下的金融机构就包含：财产管理企业、巴林财产管理企业、不动产企业、个人银行、信托、私募股权合伙人企业等。其余，因为在荷兰当地，保险是独立于投资银行和商业银行的特别业务许 可，所以，ING还成立了独立的INGVerzekeringen企业来满足对保险资安分业管理的看守需要。 但整体而言，无论是花旗银行还是ING企业，在企业管理中，处于主导地位的经营单位依旧是事业部。灵巧的事业部模式，也称为以事业部为主导的扁平管理结构1。 过渡的事业部模式——三菱 三菱东京采纳子企业模式的同时，在控股企业和子企业之间增设 了一层事业部结构。因为双层组织结构不过其超越旧系统的门路，事 业部才是其组织结构的目标，所以称为过渡的事业部模式(图3)。 1周丹，“企业企业组织结构的演变”，《商场现代化》，2007年第5期。 企业总部 子 子 子 公 公 公 司 司 事业部一 司 A B C 事业部二 图3过渡的事业部模式 2．子企业模式 全世界一致子企业模式瑞穗金融企业 金融控股企业旗下担当业务单元功能的主体，也许基本的运营单 位，主若是独立的子企业，并且在不一样国家、地域的分支机构都一致 为这些子企业的品牌。此模式的典型代表为日本的瑞穗金融企业(见 图4)。 企业总部 银 证 银 证 行 券 行 券 子 子 子 子 公 公 公 公 司 司 司 司 A B A B 地域甲 地域乙 图4全世界一致子企业模式 当地化子企业模式——汇丰、DBS 担当业务单元功能的主体也是独立的子企业。但与瑞穗的不一样在于，因为业务的国际化程度更高，这一类企业在不一样地域担当同一业务功能的子企业是不一样的(见图5)。典型的代表就是汇丰和DBS。造成这种场面的历史原由是，这些外国机构基本是经过收买当地企业而获取的。之所以保持其独立的品牌，主要与该类企业的经营战略相关。以汇丰为例，其定位就是成为全世界化的当地银行，所以其组织结构就不难理解了。这种金融控股企业将被并购的业务纹丝没动地转为子企业，反响了以并购为导向的成长转变，其长处是短期内对当地业务影响较小，也有益于在形势不好的状况下整体剥离和销售被并购的子企业。但是组织监控的成本上升，品牌管理难度增添。 企业总部 银 证 银 证 行 券 行 券 子 子 子 子 公 公 公 公 司 司 司 司 A B C D 地域甲 地域乙 图5当地化子企业模式 因为金融