实用管理学教程课件 第14章 绩效评估.pptVIP

第14章 绩效评估 本次课主要内容： 绩效评估的含义 绩效评估的形式 绩效评估的内容 绩效评估的程序 绩效评估的方法 技能：能够应用绩效评估的方法进行绩效评估 14.1.1 绩效评估的含义 是指按照绩效标准，采用科学的方法，评估员工工作目标的完成情况、员工工作职责履行的程度。 14.1.2 绩效评估的形式 按照绩效评估的时间分类： 1.日常评估——出勤、产量、质量和工作行为 2.定期评估——固定周期 按照绩效评估的结果： 1.定性评估——文字描述或高低、次序等 2.定量评估——数量形式（分值或系数） 按照绩效评估的主体分类： 1.上级评估 2.自我评估 3.同级评估 4.下级评估 新昌电器商场售货员的销售业绩考核 突出销售奖，兼顾其它奖 过去在考核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，影响了员工的积极性，结果导致商场效益下降。新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。 把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。 把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。 剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行卫生、陈列、帐册综合考核。 每个人的业绩摆在明处。员工主动迎客、热情服务 14.2.2 绩效评估的程序 制定计划 技术准备 搜集资料信息 分析评价 绩效评估反馈 绩效评估审核 14.3 绩效评估的方法 14.3.1 排序法 是指将被评估员工的工作绩效按等级或名次从优到劣或由劣到优排列。 优点： 操作简单，适合于人数较少的组织。 缺点： 评估的人数多，排序工作比较烦琐。 14.3.2 两两比较法 是指在某一绩效标准基础上，把每一个员工同其他员工相比较。 记录每一个员工与他人比较时被认为“好的”次数。 根据次数的高低给员工排序 优点： 每一个员工与其他员工绩效的比较 更加客观。 缺点： 如果人数多，工作量就会很大 14.3.3 等级分配法 是将员工的绩效分成若干等级，并在各等级设定固定的比例分配，然后将每个员工分配到不同的绩效等级。 14.3.4 要素评定法 是指根据绩效评估的目的设立多个评估要素，再把各个要素分成若干等级，并给每一个评估要素一个权重，最后把各项得分加权汇总，得出每个人的绩效成绩。 松下电器的管理人员评估 计划统率力 预见力 协调配合力 培育部下的能力 全局观和创新力 优点：规范、比较容易操作。 缺点：各要素的权数不宜设置 14.3.5 目标管理法 是指由管理人员和员工共同协商制定工作目标，在工作中实行自我控制，定期检查完成目标的进展情况，并努力完成工作目标的一种管理方法。 优点：调动员工的积极性 缺点：目标难以制定 14.3.6 关键事件法 是指管理人员将工作过程的“关键事件”详细记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析的一种方法。 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。 某企业行为锚定等级 优点：行为观察客观准确、及时 缺点：记录耗时 14.3.7 360度绩效评估法 又称全方位评估法。是指从不同的角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获取的资料进行分析评估的一种方法。 全方位评估：上级、同事、下属和员工自己的评估 优点：方法简便、可操作性强；评估结果比较公正。 缺点：工作量比较大；评估时会出现某些小团体的行为，使评估失去公正性。 面谈式反馈 谈工作业绩 谈行为表现 谈改进措施 谈新的目标 集体讨论式面谈 将绩效评估结果放在一定群体中进行讨论。 选择合适的群体（同一部门） 选择轻松、融洽的气氛 达成一个好的结果 讨论后存入档案 4 员工以较高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项活动。 3 在领导不在的情况下，员工可以自觉完成本职工作和额外工作 2 当工作负担过重，员工会借口生病，请假 1 员工有意放慢工作，或消极怠工 等级 表 现 多面考核360度考核 主管：评价下属 员工：评价主管 团队：团队成员相互评价 客户：外部的评价主体 自己：自我评价 专家：同行评价 营销团队的360度绩效评估 14.4 绩效评估的反馈 面谈式反馈、集体讨论式反馈 网络电子信函式反馈 饭桌上、休闲场所等 正式反馈 非正式反馈 评估面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下