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经理人与组织课程知识点分享 北京彼得·德鲁克管理研修学院版权所有，仅供学员学习复习使用，请结合学员手册一起学 习。请勿以任何形式外传，谢谢！ ⚫ 真正的管理者  在一个现代组织里，如果能够凭借自己的职位和知识，对组织负有贡献的责任， 因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。 “有效的管理者经常问自己： ‘对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡 献？’他强调的是责任。”责任和贡献的统一，上级和下级的一致，才能使企业最后 得到期望的结果。  有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问： “对我服务的机构，在绩效和成果上,我能有什么贡献？他强调的是责任。” 可是大多数的管理者都做不到这一点。他们注重勤奋,但忽略成果。  一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高，也只能 算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人,即使 他位卑职小，也应算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。  管理是关于人类的管理。其任务使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大 的集体效益。这就是组织的全部含义，也是管理能成为一个关键和决定性因素的主要 原因。 ⚫ 辅佐篇  上司是你赖以发挥才干的第一人。  只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。  任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的——一个人绩效的表现也仰赖于上司。  上司也是平凡人。  用上司之长。补上司之短。  不要指望去教育上司  要向上级征求意见，问上司如何才能使他更有绩效。让上司了解能对你期望什么。  要让上级按他自己的方式行事，  要发挥上级的长处，  要及时向上级汇报情况，  不要让上级感到意外；以及  永远不要低估上级的能力。 1  推销建议给上司: ▪ 研究： 回顾成功的案例;把上司的目标纳入你的建议 ▪ 做计划: 通盘考虑; 将部门目标与上司目标相联系; 对目标的实施结果进行评估; 成本与利益 ▪ 准备: 熟悉资料;采用图表; 选择汇报时机 ▪ 进行汇报:先报告利益，再报告细节; 冷静, 热情; 如不能回答上司疑问，设法24 小时内 找到答案 ▪ 跟进: 上司接下来的行动;谢谢上司支持  了解上司的工作风格: 倾听：注意上司说话方式、内容、以及上司的推论模式。 阅读：研究上司以何方式写给他的上司、同级及下属。 观看：观察上司在会议及工作中，时间花在谁身上？为什么？ 发问：请教曾为上司工作的人对上司的评价及与上司相处之道。  谁是你的上司？ 谁有权力对我的绩效、工作、能力和品质发表意见，而且这些意见是别人还会听取的？ 如果管理者缺乏正直诚实的品质，无论他知识多么渊博，多么聪明，多么成功，他都是在破 坏，他毁坏了人、精神、绩效企业中最有价值的这些资源。 ⚫ 共事篇 因为管理者本身处于一个组织之中，只有当别人能够利用管理者的工作输出时，管理者才 算有效。 良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。 “良好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关 系，那么其实只是脆弱的人际关系。 满口术语、令人无法理解、却又孤芳自赏的人，不管他多能干、多聪明、拥有几个博士 学位，都只是个没有教养、自大的野蛮人。 只有你才能为你的人际关系负责。你要仔细地思考你的同事、或者其他经理人以及专业人 士需要从你那里获得什么观念、信息以及知识。同时还要思考，你想从他们那里得到什么信息、 观念和知识。 不要以为别人能看穿你的心思。当代心理学的第一法则就是，对自己显而易见的事其他人 未必知悉。所以在你写下对彼此的希望之后，你必须主动地跟他们进行沟通和确认。 2 不要陷入知识分子的傲慢，也没有必要忍受他人之气。让他人了解你是你的责任。 虽然上司与下属的关系是组织的核心，但是各部门同事关系却是组