业务计划实施(BPD)运行管理.pptVIP

业务计划实施（BPD）运行管理 ;;3;;;6;7;业务计划实施（BPD）中的PDCA概念 PDCA循环是BPD工作的基本和必须的工作过程与方法，有效实施BPD的最基本特征就是完全遵循PDCA循环执行。;业务计划实施（BPD）目视板示例：;通过BPD的开发应用，将精益制造体系落实到现场，保障其落地实施。;;规范车间、工段、班组的管理要素和标准，重点拉动班组管理能力提升；通过目视化，形成各级管理人员沟通的平台。;13;; 集团战略：公司总部主导建立集团战略，设置集团运营目标；公司职能部门负责承接集团战略，分解业务指标。 工厂级BPD：根据公司战略及公司各部门要求，结合工厂实际制定工厂发展目标； 部门（车间）级BPD：结合公司及工厂要求，制定部门（车间）目标，精益制造五大原则牵头部门及生产作业部门（车间）必须设置，其他部门参考设置； 工段级BPD：分解制定工段指标，所有生产相关工段必须设置； 班组级BPD：分解制定班组指标，作业部门（车间）所有班组必须设置。; BPD是将战略目标转化为可衡量的指标；并将指标层层分解到工段、班组，确保现场的管理和公司的战略保持一致，并支撑战略的实现。;;BPD指标应逐级向下分解，指标的达成应自下而上逐级承接。;;BPD指标应逐级向下分解，指标的达成应自下而上逐级承接。;工厂的四级BPD要建立统一管理的指标库，为每一个指标建立指标说明单;22;;设置BPD中心，一面墙用于BPD展示，主计划表（P表）为A3，实施跟踪（D表）及改善措施（A表）为A4 ； BPD中心设置在车间入口或重点区域，面积视情况规划，用于现场会议的召开； BPD中心除展示五大目标达成情况外，对其他重点课题也予以展示。;;工段级BPD设置标准;;班组级BPD设置标准;;;BPD管理流程图;;33;;工厂级、部门/车间级主计划P表;36;37;BPD中指标的支持性项目识别;39; SMART原则;SMART原则 （案例说明）; 案例：;;周度更新维护的关键指标监控表（工段级）;支持指标达成的关键项目监控表;;;;注：在BPD的PDCA管理过程中，班组级BPD要灵活管理。管理频次要到日，指标可以月度/季度进行调整。行动方案A表可以集中在一张表上放置于右下角位置。;50;;问题点：长期为100%的指标目标值，且指标实绩少有异常。此类指标不宜作为关键指标管理，且实绩达成值和图标维护都应为手写维护。;问题点：过多指标数据在一个表内体现，且实绩达成没有使用柱状图，数据图标维护和指标的可视化状态都没有使用标准颜色，可视化效果不好。;问题点：没有趋势向好的标识（在右侧标准箭头，说明该指标是向上还是向下趋势为向好），没有区分目标值与实绩达成值的可视化标识方法，非特殊情况下，目标值应为点线图，实绩达成用绿黄红柱状图标识。;问题点：除了 非标颜色的实绩达成柱状图和没有向好趋势标识外，指标目标值的趋势走向与实绩值趋势走向没有对应关系，需要分析原因并调整目标值。;问题点： BPD管理目视板设置不符合人因工程要求，不宜于日常维护。另外，可视化标识不规范，可视化效果不好。;问题点：连续数月不达标的指标，要会议研讨并生成问题报告。分析未达成原因和改进措施方案。;问题点：目标值的修改;59;互动讨论：该BPD管理目视板有几处不符合要求？;问题点：类似上页的问题，BPD管理目视版的摆放、版面的设计、目标的顺序、Logo的位置、可视化状态标识等，都要按照中植发布的标准统一实施。 杜绝有类似下图的BPD版面：;案例讨论：;当出现未达标的情况时，则需要分析原因，制定措施并实施，确定责任人进行状态跟踪，确保偏差状态回归正确轨道。当指标出现恶化趋势（即使尚未超标），也可填写行动计划进行控制，预防超标情况发生。;BPD运行的三点评价重点;;审核范围包括车间级、工段级、班组级三级BPD建设及应用情况。;67;68;69;70;71;72;73;;75