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销售过程中的销售跟进与监控 销售跟进工作必须定期与全体团队成员（就跟进中的一般事项而言）和个别代表（个人的个别问题）进行销售跟进会议或面谈；即使一切顺力，也要定期进行，否则，地区经理必将失去对团队的控制和管理，而销售跟进工作也将无效。 第八十三页，共一百三十一页。 案例2 代表李新与某区域内科刘主任关系良好，每月总有一定数量的产品被处方，但据该区域张经理观察统计，李新每月虽有销量，但与其拜访频率、次数及销售成本相比，李新在医院推广存在着低生产力的问题，那么张经理应如何着手解决这个问题？ 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 第八十四页，共一百三十一页。 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 建议 在进行销售跟进工作时，区域经理应选择最重要的考核标准来评估代表，必须建立优先顺序，并专注于这些优先事项及标准； 案例2，张经理应专注于代表在拜访品质、技巧和成本效益上的跟进工作，并取得代表的赞同； 第八十五页，共一百三十一页。 案例3 代表刘新总是能完成销售目标，他的拜访频率、拜访医师数也总是能按计划或超计划完成；然而，张经理在考察上一个推广周期的报表时，发现他的拜访工作未按计划执行，你认为张经理是否应该追问这件事？ 在过去几个月，代表王宇一直没有达到他的销售目标，而在上一个推广周期，他又少拜访了6名医师，你认为张经理是否应该追究原因？ 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 第八十六页，共一百三十一页。 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 建议 在研究并评估销售代表送达的报告资料时，销售经理也应该采用“例外的原则”。根据这项原则，应该仅分析重大的偏差情况，以避免花时间分析不重要的变化； 案例3，销售经理必须避免只做机械式的销售和目标业绩比较，应发掘出发生显著偏差的原因； 第八十七页，共一百三十一页。 案例4 李新、刘晓两名业务联系代表在上一个销售周期均未达到销售目标； 从李新的情况而言，他负责的一家医院原药房主任因病去世，新上任的主任还未到岗，目前暂时由一名副主任和业务副院长负责，并且这种状况已经持续两个月了； 从刘晓的情况而言，他未能按计划拜访辖区内的所有医院的重要医师，也未执行设定好的推广策略，并且对自己推销的产品了解的也不够充分。 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 第八十八页，共一百三十一页。 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 建议 在分析偏差状况的时候，必须找出：1）哪些是无法控制的因素而引起；2）哪些因素归咎于业务代表本人； 案例4，以李新的情况而言，地区经理必须自问：李新是否尽一切可能的方法，弥补因VIP更换而造成的业绩损失；不可控制的因素固然会影响到业绩成果，并不是说我们就无办法采取措施匡正，但必须具备经验、智慧、常识、技巧等； 以代表刘晓的情况而言，地区经理较容易决定采取改善的办法；不过，在采取措施之前，一定要调查清楚问题原因，同时，要反省是否缺少对刘晓的训练、管理、激励、沟通。 第八十九页，共一百三十一页。 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 案例5 代表王红并未完成预定拜访的医师人数，也未按计划的频率拜访他们；张经理进行调查，结果发现：王红，对其拜访过的医师品质不甚满意，而是将其主要精力，安排在品质好、潜力大的医师上；经她仔细挑选，并加以分类，从目前情况，增加销售量的可能性已大大提高。 第九十页，共一百三十一页。 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 建议 业务代表也许会籍着在某一方面的积极主动参与、分析判断，补偿他在另一方面的欠佳表现； 案例5，销售经理应与销售代表一起讨论问题，取得一致意见，修正工作计划，预见对新医师的需求，并在这段期间里，减少预计的访问次数。 第九十一页，共一百三十一页。 销售跟进中所遇问题情景及专家建议 案例6 代表陈力上个季度未达销售目标，他的地区经理张斌试图找出原因，他知道陈力对产品很熟悉，技巧上也没问题，而且从他的报表及报告上反映出他每个月都能按计划拜访医师，频率及次数也很正确，但最近发生了一件事，在陈力的报告中记录：上个月二十三日（周四）下午15：30~16：00拜访了XX医院的李医生；而地区经理曾预定拜访李医师，但李医师已经出差，要到下星期一才会回来，结果证实，陈力的拜访记录是假造的，张经理认为：陈力以前报表和报告是不是都是假造的，而这正是他不能完成销售目标的原因。单看他的报告是无法提供任何解释的。 第九十二页，共一百三十一页。 整合区域管理 管理技巧 发展人力资源 领导团队的统御能力 区域医药管理 整合区域管理 第五十一页，共一百三十一页。 区域医药经理的管理功能 区域医药经理的管理功能 完成其本身以及下属的管理目标 第五十二页，共一百三十一页。 区域医药经