创新管理对经典企业管理理论的影响.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 新IQ：创新智商（2） 你们是否有一种发掘最有潜力的研究和开发项目的系统方法，并优先对他们进行研究？ 你们是否拥有包括纯理论项目到延伸产品的一系列项目组合？ 你们是否拥有包括低风险到高风险的一套项目组合？ 第一百二十六页，共一百三十页。 新IQ：创新智商（3） 你们的开发生产线是否保证从头到尾都有新产品，这样，你们在推出新产品时就有节奏弹性了？ 你们是否愿意用新产品来占领现有产品的市场，是否能够在做好一件事的同时准备开发另一个项目？ 你们是否加速推出新产品？ 第一百二十七页，共一百三十页。 新IQ：创新智商（4） 既使你们的产品和服务本身并没有涉及很多创新，但你们是否在分销、营销、生产和管理等方面有所创新？ 你们是否在开发基础性新产品，以便在此基础之上开发一系列延伸产品？ 尽管那些天才发明家不愿意按计划行事，但是公司还必须有一套开发新产品的方法，你们公司是否有这一套方法？ 第一百二十八页，共一百三十页。 企望面向高新技术企业的创新管理专家！ 第一百二十九页，共一百三十页。 内容总结 陈劲。2001-3-30。创新管理对经典企业管理理论的挑战。——最富创新精神的公司。6万个员工拥有6万多个产品。１９９０。１９９５。资料来源：美国商务部报告　１９９９。生产制造部门与营销部门的有效整合。技术创新强调企业内部知识与外部知识的有效整合。经理中的部分应成为“机会经理”。情景分析的重要性——向未来学习。l 所进行的工作没有物资报酬——产品供免费使用。经理应成为界面经理。平衡记分卡——记录导致公司成功的因素。创新期权与股票期权的对应关系。现实期权方法举例（期权树方法）。有助于高层经理和人力资源经理重思人力资源管理在战略决策中的地位。创办企业大学——员工培训的重要性。包括研究与发展制度、人力资源开发制度等 第一百三十页，共一百三十页。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1 2 3 4 5 6 7 8 第九十四页，共一百三十页。 三个层次的企业计划对HRP的影响 企业计划过程 人力资源计划过程 战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制 分析问题 企业需求（对HR要求） 外部因素 内部供给分 析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 第九十五页，共一百三十页。 人力资源战略与企业经营战略整合模型 经营战略 顾客满意 股东满意 员工满意 核心能力 人力资源管理 人力资源与经营战略紧密结合 有助于高层经理和人力资源经理重思人力资源管理在战略决策中的地位 第九十六页，共一百三十页。 （一）形成崇尚创造性和创新的文化 创新： 提高产品、服务的质量 降低成本 进入新的经营领域 发现潜在市场 提高创新的可能性途径： 决策者把创新的地位放在首位 清除阻碍创造性的一切障碍（官僚机构，层层审批制度） 获取主动的战略性人力资源的途径 第九十七页，共一百三十页。 （二） 促进创新的人力资源体系 1 沟通 对创新的经常性交流 对创新的认同与宣传 高层经理对突破性创新的重视 团队之间对创意的交流 事业部与其他部门对创新思想的良好沟通渠道 信息技术在促进交流中的充分利用 有利于职能部门、各层人员之间沟通的环境建设 获取主动的战略性人力资源的途径 第九十八页，共一百三十页。 2 员工 把创造性作为招聘各层员工的一个重要指标 创新业绩作为内部选拔标准 岗位轮换促进创新思想的产生 对促进他人创新的员工进行奖励 对创造性人员的晋升采用继续激发他们的创造性而非把他们一味的提拔到管理岗位 获取主动的战略性人力资源的途径 第九十九页，共一百三十页。 3 培训与开发 对全公司范围进行创造性的培训 学会聆听顾客需求 对创新进行高标定位，进行主动性创新 日常工作中重视创新 高层经理作为创新的带头人 获取主动的战略性人力资源的途径 第一百页，共一百三十页。 4 考评与薪酬 对创造性行为的效益进行准确的测量 建立对重要创新进行奖励的正式机构 对失败的容忍，对风险承担者进行高额回报 鼓励创新的报酬体系 对创新奖励进行公开宣传 对团队