人才梯队继任计划建设方案.docxVIP

. 人材梯队 继任计划 建设方案 一、后备人材梯队建设概要 (一)人材梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人材纳入人力资源开辟视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮 胎各梯次核心人材中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人材梯队的培养工作，建立后备人材的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 (二)人材梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人材库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人材培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人材生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工 作。 4、人材共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人材培养项目，推荐单位优先选用。其中，推 荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可匡助推荐任用。 (三)人材梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人材培养政策，即培养专家型的技术人材和综合型的管理 人材。专家型的技术人材指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本部门工作 领域具备全面知识，有较高管理水平的人材。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人材培养计划，合理地挖掘、开辟、培养后备人材队伍，以便建 立我公司的人材梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人 才资本支持。 word 专业资料 . (四)人材梯队建设的组织形式 1、公司成立人材梯队战略领导小组，负责指导后备管理人材培养工作；成立人材战略工作小组，负责实施 具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人材培养工作，并为子公司人材培养工作提供支持和指导，也可 接受子公司的委托，匡助子公司培养后备人材。子公司负责子公司层的后备人材培养工作，并配合总部实 施相关培训工作。 (五)合用范围 1、本方案合用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目 主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。 2、后备人材定义：指组织为适应未来1-3 年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方 面具备一定管理知识、技能和发展潜力或者在技术方面具备一定技术和科研素质和发展潜力，能够快速接任 管理者职位或者担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人材库：根据高级后备人材，普通从中级员工中挑选；中级的后备人材，普通从下一级员 工中挑选；其他关键岗位的后备人材，普通从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的 原则，建立高级后备人材库、中级后备人材库和关键后备人材库。如此就形成为了一个后备人材的储备梯队。 word 专业资料 . 二、梯队建设及人材储备 (一)后备人材梯队建设战略地图 培养管理 出、入库路线 晋级管理 (战略工作小组) 不合格，退回 该层级的培养计划：培 训；考核、评估 不合格，出库 部门推荐、个人自荐 外部招聘 关键岗位后备人材库 出任关键岗位 (战略领导小组) 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 合格，上岗 不合格，出库 中级干部培养计划：见 习培养、岗位轮换、内 部兼职、技能培训；考 核、评估 不合格，出库 个人自荐 关键岗位推选 外部招聘 中级干部后备人材库 出任中级岗位 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 合格，上岗 不合格，出库 高级干部培养计划：见 习培养、岗位轮换、内 部兼职、技能培训、委 外培训；考核、评估 个人自荐 中级岗位推选 外部招聘 高级干部后备人材库 出任高级岗位 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 合格，上岗 word 专业资料 . (二)关键岗位识别及储备人材来源 1 、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。 word 专业资料 . 2、各级储备人材来源：第一，关键岗位储备人材来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、个 人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人材来源，从在职关键岗位及关键 岗位储备人材库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人材来源，从在职中级岗位和中级储备人材 库中推选，外部招聘选拔。 (三)关后备人材梯队甄选程序 1、各部门应在年初根据未来1-3 年人材需求情况制定后备人材需求计划，由部门长、高职推荐+员工 自荐(填写后备人材推荐表)，提交至战略工作小组；部门或者公司内部无合适人选可申请外部招聘。