成本控制点分析和总结.docx

一、采购成本的控制采购成本是企业成本控制的重头戏，采购成本下降1%，就会给企业带来非常大的利润，因此控制采购成本至关重要。概括来说，企业对采购成本的控制方案主要有五种： 1.精选供应商，建立战略级关系企业的供应商越多，产品的质量管控就越困难，因为每个供应商都有自己的质量体系。比如，A 产品原料同时由甲、乙、丙三家供应， 如果甲与乙的质量都没有问题，但丙的质量有问题， A 产品也会有问题。因此，企业一定要精选供应商。所谓建立战略级关系，就是在与甲合作的同时，与乙建立关系并使其成为绑定供应商。在甲还没出现问题前， 虽暂时无法跟乙合作，但与乙始终保持关系。即留后路。 设立成本砍手，主导价格管控在企业的财务部门设置材料成本会计的岗位，负责观察主要材料的价格波动趋势。当材料价格波动到一定范围， 材料成本会计立即告知采购部门，使采购部门能够采取措施及时应变。3.缩短采购环节，到地里买西瓜，就是跳过中间环节，直接到源头去采购。以大白菜为例，在菜地里卖两毛钱一斤，没人买；在集贸市场里卖两元钱一斤，有人买不到。两毛钱变到两元钱，就因为中间环节太多。因此，企业要想控制采购成本，应尽量缩短采购环节。至于哪些采购环节可以缩短，需要进行详细地分析和考虑。 加强 BOM 对照，找准降低点企业在确定采购对象时，通过对照 BOM 表， 可以求出几家供应商最低材料成本的平均值，最低材料成本低于平均值的供应商就是采购的对象。此外，企业要求供应商降低材料成本时，也可对照 BOM 表，给出合理的理由，供应商因为也能将成本控制下来，会 更愿意配合，从而达到双赢的目的。 提前介入研发，赢得控制时间大部分企业都存在采购部不参与研发， 研发成果出来后再叫采购部去找材料的情况，结果由于时间短，导致谈判空间变小。因此，采购部要提前介入研发，赢得谈判空间和控制时间。 二、生产成本的控制生产成本的控制主要包括以下措施： 提高标准件的比重标准件指可以同时适用于多种产品的部件。比如， Apple 的所有产品包括 Ipad，按钮、音频接口、侧边开关都一样，这就是标准件。要降低库存成本，就要提高库存的周转率，而标准件周转速度就能满足这一要求。很多企业喜欢用个性化部件，这也是产品堆积如山的原因。比如，当A 部件只能用到甲产品，如果甲产品销不动，A 部件就用不出去。因此，企业做产品库存时，需提高标准件比重，增加企业生产的弹性空间。 外包非核心部件如果企业进行全能性的生产，经济不好时，就可能出 现严重瘫痪状态。很多企业在经济好的时候拼命扩张，经济不好的时候 就拼命裁员，结果员工整体士气丧失。因此，企业产品的非核心部件要 尽量外包。 采用新材料 整合工艺流程 提升生产效率生产一线的员工由于经常实地操作，知道成本控制的入 手点，就相当于成本控制专家，因此，企业管理者在不了解的情况下， 可以请现场生产专家分析和进行成本控制，这样提出来的成本改善方案 也更简单、可行。 案例 2 厘米的利润某企业的产品需要用纸箱包装，用透明胶带封箱口。 胶带在采购时按照面积计价。原来所采用的胶带宽度为 10 厘米，一个包装工人根据工作经验，建议将胶带的宽度由 10 厘米将为 8 厘米。2 厘米的削减，让企业生产成本大大地降低了。生产主管是专家，生产现场的员工也是专家。作为成本分析控制的相关人员，整天待在办公室是无法找到成本改善点的，因此，一定要到现场与生产主管、生产员工打交道， 找到问题点，使分析更有针对性，从而使生产效率大大提升。 消除生产过程中浪费 三、库存成本的控制很多企业把库存看作一项资产。在资产负债表上， 库存确实是一项资产，但是这项资产有五大毒性： 第一，库存越大，占用的资金就越多。资金存在机会成本，当资金放进仓库就无法产生回报。比如，假设资金的机会成本是每月 5%，在仓库呆了 12 个月，机会成本就是 18%，如果毛利率正好为 18%，那么企业就赚不到钱。 第二，库存容易贬值。从长远来讲，某些特殊存货不易贬值，如房子， 但从某个阶段来讲，任何库存都易贬值。 第三，耗用资源。仓库面积越大，人员工资、仓库租金等越多，管理成 本就越大。 第四，易毁损。库存产品容易被烧毁、被盗走、被磨损。 第五，易过质保期。产品都有质保期，库存容易过质保期。比如，一支钢笔 1 月 1 号生产入库，质保期为 12 个月。12 个月有问题就免费退货。但 1 月 1 号入库，次年的 4 月 1 号还没有卖出去，由于质保期为 12 月 31 号到期，产品质量在次年的 4 月 1 号可能已经出现问题。要点提示库存的五大毒性：① 库存越大，占用的资金就越多；② 库存容易贬值；③ 耗用资源；④ 易毁损；⑤ 易过质保期。要减少这些毒性，企业就必须控制库存。企业控制库存的方法有主要四个：1.减少不赚钱的产品企业可以制出产品盈