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会计学1MBA课程——人力与组织设计 组织设计的基本理念组织结构的有效性：对绩效的贡献、对竞争优势发挥的贡献没有一种绝对美好的结构：组织结构的动态性：第1页/共37页 组织的构成要素结构程序文化第2页/共37页 组织结构设计的原则分工的原则统一指挥的原则管理跨度的原则职责与职权对等原则部门化原则第3页/共37页  1416642561024409618645124096不同管理跨度的比较管理人员数=1366管理人员数=585第4页/共37页 职权的大小职权的范围CEO财务会计营销生产人事 第5页/共37页 生产财务人事营销 权力的三维结构第6页/共37页 强制的权利奖赏的权利合法的权利专家的权利感召的权利权利的类型第7页/共37页 组织设计一. 组织设计基础1. 幅度与层次2. 部门划分与职责确定3. 专业化与分工4. 指挥连5. 权力的配置第8页/共37页 常见的组织结构形式 简单结构(适用单一产品经营) 职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营) 职能制 + 分公司(适用单一产品为主导或多产品经营) 事业部制(适用多种产品或产业经营) 矩阵制(适用项目为中心的经营) 控股公司制 (适用多种产品或产业经营)第9页/共37页 简单职能式结构总裁研究开发生产制造计划财务人事销售第10页/共37页 职能式结构的优缺点优点：1. 专业化和效率; 2. 易于部门内部的沟通; 3. 强化了职能人员的权威; 4. 简化了培训.缺点: 1. 追求职能目标而忽略全局利益; 2. 没有一项职能对最终结果负全责; 3. 部门间沟通困难; 4. 不能为未来的高层经理提供培训机会第11页/共37页 多元化的定义1.低度多元化: 单一产品: 95% 以上的销售总额来自同一产品; 主导产品: 70-95%的销售总额来自同一产品; 2.中等程度多元化: 相关多元化: 公司销售总额的70% 以上来自不同产品, 而且各个产品之间在技术, 生产, 渠道等方面具有相互 联系的特征; 3.高度多元化: 非相关多元化: 公司销售额的70% 以上来自不同产品, 而且公司产品之间没有任何联系.第12页/共37页 相关多元化战略的组织结构适合多元化战略的基本组织形式是事业部制总裁计划RD人力资源营销财务产品 A 事业部产品B 事业部产品 C 事业部产品D 事业部第13页/共37页 以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU)结构总裁计划研开人力资源营销财务战略事业 单位 A战略事业单位 B战略事业单位 C战略事业单位 D产品1 事业部产品2事业部产品3 事业部第14页/共37页 非相关多元化的组织结构特点总裁计划法律人力资源财务审计产品 A 事业部产品B 事业部产品 C 事业部产品D 事业部第15页/共37页 矩阵式组织结构院长建筑设计室结构设计室岩土设计室财务人事项目A项目B项目C 设备设计室第16页/共37页 矩阵式组织结构（中兴通讯）系统集成部开发一部开发二部测试部财务人事项目A项目B项目C 开发三部第17页/共37页 “整合集中化”管理：Internet重塑企业管理五、三九连锁管理模式设计总部（纯管理机构）财务市场销售配送采购人事1#店...2#店N#店统一运作集中财务统一人事统一配送集中采购第18页/共37页 矩阵式结构的优缺点责任相对明晰：有人为最终产品负责;便于部门间的协调;维持专业划分,有人对专家技能的长远开发负责;项目经理和职能经理易于产生权力之争;放弃统一指挥的原则,下属适应困难;模糊性增加,导致协调成本增加;第19页/共37页 虚拟式结构（网络结构）管理群体研究开发广告代理商国外的工厂拿佣金的销售代表核心技术、部件的制造能力第20页/共37页 总裁财务行政人力资源流程业主流程业主流程业主团队1团队2团队3团队4团队1团队2团队3团队4团队1团队2团队3团队4顾客顾客顾客第21页/共37页 机械式组织结构与有机式组织结构机械式结构 有机式结构严格的层次关系 ? 弱化的层次关系严格的程序和规则 ? 纵向与横向的合作固定的职责 ? 不断调整的职责正式的沟通渠道 ? 非正式的沟通渠道集权的决策 ? 分权的决策高度的正规化 ? 低度的正规化第22页/共37页 第23页/共37页 第24页/共37页 直线制