突破管理瓶颈高级培训课程.pptVIP

障碍 1 猴子跳到自己背上 告诉他该如何做？ 到时再复你如何做？ 你认为该如何做？ 你的下属每天都向你“请示” 建议第三种方法 员工是问题的解决者 领导是做决定的人 当下属遇到问题时， 要下属你解决方法有三种： 1：告诉我该做事情的理由 2：告诉我该做事情的方法 3：告诉我，你认为第几种是最好的，告诉我理由 管理能力的培育方法 让部属掌握事实 问部属【你认为怎样】 让他们深入思考，并学到发掘问题的能力。 他们将创意具体实现的良好机会、给予鼓励 可养成正确判断事务与决策的习惯 提商他们的分析能力，学到对问题的预测 以及归纳的能力 让他们养成慎重从事有良好习惯 让他们了解处理事情前须行掌握事实 让他们养成行动前先深入思考的习惯 训练部属处理及解决麻烦问题的才能 把部属派到上司那里去 让上级了解部属的存在，也让部属了解上司 让上级了解你信任部属 提示授权的证据 提供独立行事与自我判断的机会，以培 育部属的自信 管理能力的培育方法 要让部属负起责任 让他们了解监督的实务 让他们领悟【人生】的特质 锻练在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能 让他们学到对别人工作效果所应负的责任 对组织内部的纠纷处理能有实际体验 培养部属的指导才能 让他们了解组织体系内的一切工作 让他们了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人 多给予他们自行思考，掌握事实及处理问题等体验 的机会，培育责任心及使命感 让部属体验使命感及责任感 小结 员工是问题的解决者 领导是做决定的人 别让猴子跳到自己背上 但要再出现 障碍 2 仅（不）教导而不启发员工 教导应用开放式引导问句 . 赞美+引导 能力提升 教导 用赞美、引导的方法：公司才会有储备人才！！ 你培养部属了吗？ 领导：这个工作交给**去做嘛！我们来讨论这个项目 中层:我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后再慢慢教吧？ 领导：领导，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？ 中层：公司人事部门安排的培训我一定派部属参加，平常外面办的一些培训，只要不耽误工作我一定派部属参加。 领导：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？ 中层：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主的，我能怎么谈？ 领导：培训后你的部属有什么改变？ 中层：你指有是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信你也知道，你相信那些培训对他们将来一定会有帮助。 障碍 3 常说形容词而不细节量化 量化定义：不是基本完成，而是一定要100%完成的！ 没有量化：做事马马虎虎，没有养成很好的习惯。 凡是在管理中，只讲名词与动词是不行的，只可讲量化，做事情先会细心， 细节量化，养成很好的习惯！ 心态的实现 不在你能不能 而在你肯不肯 细节（案例） 细节（量化）决定成败 交谈、规章制度、岗位、 说明书、计划书…都要 细节量化. 案例 德国有一家4口在公园钓鱼。刚开 钓鱼时，妈妈就说：钓到大鱼才能要 小鱼不能要。接着爸爸又说：用 尺子量，要长30公分才要，少于 30公分不能要. 这个故事说明了什么？？ 障碍 4 只重结果不重思想 结果定义:只有把过程做对了,结果才能好的! 过程要对自己行为负责任. 案例: 1:去医院看病,相对而言,结果重要还是过程重要!------结果 2:在管理中认为过程重要还是结果重要?----------------过程 3:在父母的教导是过程重要还是结果重要?-------------过程 新观念 1、 观念变 行为变 1、 行为变 结果就改变 案例： 8+4=12 9+3=12 7+4=12 6+6=12 5+7=12 结论： 用不同的方法结果都是一样的。 用赞美的方法，先看好处再看坏处 案例分析： 到非州卖皮鞋的故事 到北极卖冰箱 价格≠价值 障碍 5 只看问题而不是看目标 目标设定的定义 每个人潜意识中都在寻找目标 one 目标必须被认同才能有效 two 目标必须有可能达成才会去追，它不可以达成，也不会去追的 three 量化+时间限制购成目标设定方法 four 案例分析 400 400 200 200 400 200 200 200 200 12000万 设定目标 . 由案例分析 目标能不能分配 不能平均分配，根据资源 主管该不该有指标 该不该加码 阶段性主管砍目标，不是长期性有目标的 不加码，树立没有借口的分氛，做事过程中得到结果 案例中产生三大问题分享： 目标设定法则 1、 Strct Specific Measurable Achievable Result-oriented Time bound 1、 有