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可不可以用于供应商采购谈判？你让供应商降价，供应商会说什么？供应商报价，64.5你觉得便宜吗？你知道他的底限在哪里？你心里没底。你不了解，知已知彼，百战不殆。 要价格组成，了解规模，产量，来推算这个价格。可以推算。供应商有价格水份： 我们提供标准的成本表： A B C 还可能需要到供应商那里去了解一下他的成本是不是这么花的。 年底了，3000的产能没用够，点点通出现了，要1000个，你做不做吧？做了一个可以挣15块。 为了消化各自的直接固定成本，可以有A或B各自的保本点。 A= 固定A/（单价A – 单位变动成本A） B=固定B/（单价B – 单位变动成本B） 但有可能A到了，B到了，整体企业没到保本点。 还有一部分间接成本，共享的，要分摊。A要卖多少，B要卖多少，要有很多组合。 介绍按金额算保本点 举例：幻灯片上两种 要考虑什么因素？ 考虑谁的利润高？对，想做利润高的，但比如A的产能不够，可能还要投入固定资产，保本点就变了。还可能要考虑市场，技术，物流，客户资源，我的销售能力，销售难度有多大。这时就不是财务一部门算成本可以算出来的，要与其它部门共同研究出来的。但这里面都会有一些假设。可以有多种假设。不同的假设可能带来不同的结果。 比如：中央空调，安装调试的能力 要砍水果糖？财务提出计算结果。 要砍水果糖？财务提出计算结果。 要砍水果糖？财务提出计算结果。 要砍水果糖？财务提出计算结果。 要砍水果糖？财务提出计算结果。 要砍水果糖？财务提出计算结果。 要砍水果糖？财务提出计算结果。 利润是怎么产生的？收入-成本， 从经营思路上来看，先决定成本还是先决定利润？有人问，如果是标准成本法，算出来，利润该多少就是多少了。举例，一个产品，市场接受的价格是150元，目前的成本是180元，这产品还能做吗？你要换一个，改变一下，要做一个250元的产品，成本在200元以内。做不到允许的范围内，你就要考虑，这事能不能做？为什么要做，有没有其它的目的和需求？是在成本以外我们要考虑的。如果先有成本，成本很高？还做不做？不做了？先有目标的销售额， 首先要开源，然后再节流。 一个例子，涉及损益表的上限及底限。Top line 是什么，收入，bottom line 成本：COGS, Sm Expense,(举例什么算是sales,什么算是marketing)。GA，（杂项），。。。。。如果考核管理层，看什么利润？净利合适吗？为什么？。。。。EBIT（OP，OI）外资企业到EBIT的营业利润，税务局到EBT是营业利润 我们管到EBIT * 有人说，市场受影响，所以不到1000，但我还是完成200，该表扬还是批评？ 移动上市，利润不影响你股东分红，但收入下降影响成长性。所以股价下跌 举例：（幻灯片）实际1好还是2好？统计1好的举手统计。为什么？短期和长期？2好处在哪里？那我们来看1的缺点在哪里？1的缺点是2 的优点。收入没达到意味着什么？下一期还行不行，销售进一步恶化怎么办？2的收入增长快，可能前期成本投入多，但市场的增长带来长期的获利机会不容忽视。为什么1好？利润目标实现了。1太多站在成本的角度来看。但财务了。什么时候2好？企业不同的阶段要的东西不一样。新产品上市，更关注市场。财务有时更关注利润，但利润与市场连在一起的，要取舍，根据当前的整体目标来取舍。成本分析提供一定的依据和参考，但不是决定性的因素。企业持续发展，动态的平衡。 表扬？市场发展前景好；为了增强成长的基础，砸一定的成本（60万），虽然当期没达到，但为以后奠定良好基础 都不好？绩效奖都要扣掉一部分。上市公司选择什么？行业分析师看重收入的增长。 各个公司站的角度不同，现期要的东西不一样。两个老板从预算的角度都不能给奖金。 不同的人要求不一样，股东对企业是什么要求呢？ * 股东对企业财务表新的要求： 1。在资本市场什么样的企业最受追捧？说到做到， 2。既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标。就是刚才说到的1和2 3。三条斜线：哪三条？收入、利润、现金流；利润只是会计上的，还要有现金。股东希望三条线都往上走，但实际很难。 收入：有起有落。维维豆奶的收入像心电图。春节前高峰，后下滑，第二个高峰是五一，三个是十一，三个高峰买不到高量，全年就完不成。 我们做的是成本，为管理层提供提议，最终还是为了完成企业的最终目标，股东投资回报的最大化。从老板的角度去考虑，要站在一个平台上，要理解管理的目标方向。 做成本的同时，会不会影响销售的增长？控制销售费用，成本订价。做成本是先有收入，再有成本。收入是销售部门做的，但会受到我们的影响。 1.价格可以比较低，靠流程优化