市场竞争分析培训教材.pptVIP

6年后，吉列又引入了“阿特拉” ——最早可调整的双刃剃须刀。吉列广告的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀更好。 　　不久，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀――一种一次性的又可自由调整的剃须刀。　　吉列不停地采用无情地攻击自己的战略。吉列不断推出新产品来增加了它在剃须刀市场上的份额，成为全球剃须刀市场的绝对霸主。 第三十页，共五十二页。 ④反击式防御 泰诺是由强生公司推出的解热阵痛药，泰诺问世后，销售直线上升。布里斯托尔-麦尔斯公司以为机会来了，推出“戴特尔” ，并称其“具有与泰诺同样的止痛效果”，但价格更低。” 强生公司降低了泰诺的价格。 强生公司的阻击战非常成功，“戴特尔”的市场占有率从未超过1%。 第三十一页，共五十二页。 ⑤运动防御：扩大经营范围 替代能源公司 壳牌公司 进攻 研究煤、原子能、水利发电和化学工业 ⑥收缩防御 第三十二页，共五十二页。 3。提高市场占有率。 有研究表明，在一些行业中，市场占有率高于40%的企业的平均投资收益率是市场占有率不足10%的企业的三倍。 策略： 创新策略 质量策略 广告策略 第三十三页，共五十二页。 第三节 企业竞争战略 （二）市场挑战者的竞争策略 第三十四页，共五十二页。 案例：华龙VS康师傅 1999年之前，华龙方便面等于农村方便面。 ?1999～2001年，华龙完成了今麦郎弹面的整体营销策略，为华龙全面进军城市高档面市场打下了坚实的基础，帮助华龙真正实现了“农村包围城市”的品牌升级和战略转型。 ??2002年今麦郎销售额占到华龙整个销售额的20.78%。 2003年，华龙集团以超过60亿包的方便面产销量跻身方便面行业第二位，仅次于康师傅。自此，中国方便面市场“康师傅”、“华龙”、“统一”三足鼎立的市场格局正式形成。 第三十五页，共五十二页。 案例：华龙VS康师傅 2004年，华龙与方便面“鼻祖”——日本日清株式会社“强强联合”后第一次重磅出击，推出今麦郎VIP和骨汤弹面，致力于开拓中国最高档方便面市场的空白点，让国内著名食品专家和营养学家们为之一振。 2005年，今麦郎骨汤弹面一分钟广告在央视黄金时段爆出冷门。以“1分钟！160万！2亿人！”的事件营销效果，创下自央视黄金标段以来第一次一分钟长度播出的历史。今麦郎品牌正以不可遏制的势头迅猛上升，真正成为名副其实的中华面业巨龙。 第三十六页，共五十二页。 第三节 企业竞争战略 （二）市场挑战者的竞争策略 1。确定挑战对象：市场领导者；与自身实力相当的企业；弱小企业 2。选择攻击策略 第三十七页，共五十二页。 * 第五章 市场竞争分析 第一节 影响竞争的力量 第二节 竞争形势和竞争对手分析 第三节 企业竞争战略 第一页，共五十二页。 第一节 影响竞争的力量 新加入者 同行企业 购买者 供应商 替代产品或服务的生产者 图4-1 影响竞争的基本威胁力量 第二页，共五十二页。 第一节 影响竞争的力量 一、新加入者（潜在的竞争对手） 将来可能是我们的竞争对手的企业（某行业将来可能的进入者） 某企业将来直接开展与我们企业相同的业务 某企业将来通过购并开展与我们企业相同的业务 第三页，共五十二页。 第一节 影响竞争的力量 一、新加入者（潜在的竞争对手） 1.规模经济 （美国的汽车、中国的童装 ） 2.产品差异程度或顾客的忠诚程度 （袋装酸奶、洗衣粉） 3.市场进入难度 资金（汽车、钢铁） 政策（水、电） 原材料（烟）、竞争者反应 转移成本、成本优势 分销渠道、技术 第四页，共五十二页。 第一节 影响竞争的力量 二、同行企业（现实的竞争对手） 5种基本形式： 份额竞争：扩大市场占有率 均势竞争：采用新产品、新技术 差别竞争：产品差异；营销差异 规模竞争：规模扩张 多元化竞争 第五页，共五十二页。 三、替代产品生产者 替代品竞争者主要指的是那些在满足人们特定需求上与本企业产品功能类似产品经营者，或者由于更加能够吸引人们在一定时期内有限的购买力，而导致人们可能放弃对本企业所经营产品种类购买的产品经营者。前者我们称为“平行竞争者”，后者我们称为“愿望竞争者”。 第六页，共五十二页。 第一节 影响竞争的力量 四、购买者的议价能力 1.品牌选择 2.购买量的大小 3.所采购产品占总成本的比重 4.卖方的数量 5.产品的同质程度