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上海仪电集团管理模式 北京南洋林德投资顾问有限公司 上海仪电集团管理模式 北京南洋林德投资顾问有限公司 上海仪电集团管理模式 北京南洋林德投资顾问有限公司 集团演化历程 独特的法人治理结构 集团定位 集团管理规范体系构造 母子公司管理（3＋3＋1模式） 有效实施管理模式 * 第一页，共三十八页。 上海仪电控股（集团）公司的前身是上海市仪表电讯工业局 1993年12月仪表局经上海市人民政府批准，接受上海市国有资产管理委员会授权，成立国有资产运营机构——上海市仪电国有资产经营管理总公司，属单纯控股型集团，同时保留仪表局 1995年5月撤消仪表局，总公司更名为上海仪电控股（集团）公司 到1999年底上海仪电集团拥有全资子公司7家、上市公司4家、合资公司10家、控股公司2家 集团演化历程 * 第二页，共三十八页。 上海市仪表电讯工业局 集团演化历程图示 上海市仪表电讯工业局 上海市仪电国有资产经营管理总公司 上海仪电控股（集团）公司 1999年底拥有 全资子公司7家 上市公司4家 合资公司10家 控股公司2家 * 第三页，共三十八页。 集团演化历程 独特的法人治理结构 集团定位 集团管理规范体系构造 母子公司管理（3＋3＋1模式） 有效实施管理模式 * 第四页，共三十八页。 国内母公司的形成方式和治理结构 母公司股本金：来自投资者（股东）的投资 特点：母公司本身有一个股东或多个股东 治理结构：有完整的三个层次的治理结构——股东会、董事会、执行层 企业类型：由股东投资形成的企业 投资形成的企业 授权形成的企业 母公司股本金：来自出资者的授权 特点：母公司是出资者的代表，它本身没有股东 治理结构：只有两个层次的治理结构——董事会、执行层 企业类型：由政府部门改制而形成的企业 * 第五页，共三十八页。 上海仪电集团法人治理结构 母公司治理结构 母公司由授权形成，资本金来自上海市国有资产管理委员会的授权 治理结构中没有股东这个层次，只有董事会和执行层 由于国家授权企业没有相应法律法规，在套用公司法制订章程时遇到股东权力由谁行使的问题 母公司在章程中明确由董事会代行除决定母公司自身股权变动以外的其他一切股东会权力。——上海仪电母公司治理结构的独特之处 * 第六页，共三十八页。 上海仪电集团法人治理结构 子公司治理结构 全资子公司（当初由上海市国有资产管理委员会授权的企业），进行了公司制改造，建立了完整的三个层次的治理结构 控股子公司（上海仪电集团对外投资的企业），完全按照现代企业制度建立，具有完整的公司治理结构 * 第七页，共三十八页。 上海仪电集团的治理结构图示 母公司 子公司 股东会 董事会 执行层 股东会 董事会 执行层 权力 * 第八页，共三十八页。 集团演化历程 独特的法人治理结构 集团定位 集团管理规范体系构造 母子公司管理（3＋3＋1模式） 有效实施管理模式 * 第九页，共三十八页。 企业集团的分类 根据母公司经营的特点，企业集团可分为单纯控股型、事业部型和混合型 单纯控股型集团 母公司不直接从事生产经营活动，主要是从事投资和投资管理业务 事业部型集团 母公司根据产品、地区、顾客、销售渠道等划分若干事业部，直接进行生产经营管理活动 混合型集团 母公司既从事投资和投资管理，也从事生产经营活动 * 第十页，共三十八页。 单纯控股型集团组织结构 集团总部/母公司 子 公 司 职能部门 子 公 司 （ 主营业务 ） 子 公 司 子 公 司 关 联 公 司 三 级 公 司 或 生 产 厂 子 公 司 * 第十一页，共三十八页。 事业部型集团组织结构 事业部 1 事业部 2 事业部 3 公司 A 公司 B 公司 C 公司 D 公司 E 公司 F 公司 G 公司 H 公司 I 公司职 能部门 集团总部/母公司 * 第十二页，共三十八页。 混合型集团组织结构 * 第十三页，共三十八页。 集团定位的决定作用 集团定位是设计集团管理模式的前提 如果集团类型没有定，就无法设计管理模式，因为单纯控股型集团和混合型集团的管理模式有很大不同 混合型集团要有一套整体的生产经营机构，直接从事生产经营活动，如销售、开发、生产制造等 单纯控股型集团只需要有投资管理机构，不需要有直接从事生产经营的部门 集团定位是母公司人员、机构调整的前提 混合型集团要有大量管理产品生产的人员、部门 单纯控股型集团则不需要大量管理生产的人员、部门 集团定位限定了子公司的组织结构 混合型集团要求把子公司变成母公司的一部分，因而要求取消子公司的法人地位，将其变成全资子公司 控股型集团的子公司具有法人地位，具有较大的独立性 * 第十四页，共三十八页。 上海仪电是国资授权的集团，合理定位集团极为重要