工程管理课件-IT软件项目人力资源管理.pptVIP

IT软件项目人力资源管理 12.1 项目人力资源管理概述 12.2 项目团队建设 12.3 项目团队的冲突管理 12.4 团队的激励 12.5 组织计划 12.6 思考题 12.1 项目人力资源管理概述 12.1.1 项目人力资源管理 12.1.2 项目人力资源管理的关键 12.1.3 软件项目中人员的工作方式 12.1.1 项目人力资源管理 主要过程包括：组织计划编制、人员获取、团队建设3个阶段9项基本活动。 人力资源规划 招聘 解聘 筛选 定向 培训 绩效考核 职业发展 满意的劳资关系 图12.1 项目人力资源管理的9项基本活动 确定和选聘 有能力的员工 能适应组织和不断更新 技能与知识的能干员工 能长期保持高效的 能干、杰出员工 12.1.2 项目人力资源管理的关键 首先，是对问题的理解； 其次，集成所掌握的知识和信息，并且进行分析获得全面的解决方案； 最后提炼整个解决方案形成可执行程序。 关键点： 12.1.2 项目人力资源管理的关键 解决方案 问题 局部解决方案 新知识 现存知识 经验和专业知识 图12.2 问题解决过程 12.1.3 软件项目中人员的工作方式 一个项目的成功，首先必须是每个项目组成员的成功，其次是项目组成员协作的成功。 多数软件工程师都在一个小组或团队里工作，小组的规模有大有小。 对团队动态的理解能帮助软件项目经理和软件工程师在一个团队里工作。 12.2 项目团队建设 12.2.1 项目团队基本概念 12.2.2 项目团队个性因素 12.2.3 团队领导 12.2.4 团队忠诚度 12.2.5 项目团队交流 12.2.6 项目团队建设 12.2.7 影响团队有效 工作的因素 12.2.8 解决问题的步骤 12.2.1 项目团队基本概念 定义： 项目团队是一组为实现一个共同目标而协同工作的个体成员，团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而共同努力。 12.2.2 项目团队个性因素 面向任务型。这种类型的人员被工作本身所激励，在软件项目里，他们是那些被挑战软件开发智能所激励的技术人员。 面向自我型。这种类型的人员主要被自我的成功所激励。他们把软件开发看成是实现自我的目标，获得成功也就意味着他们可能获得从软件技术开发上升到管理岗位的机会。 面向合作型。这种类型的人员主要被同事的存在和活动所激励。直到现在在软件项目开发中还没有很多这种类型的人员，因为在这个过程中明显缺乏人员之间的交互活动。但是，如果软件工程师更加以用户为中心、更加面向合作，会对软件开发更有好处。 可以分成以下3类： 12.2.3 团队领导 权力——发命令的正当等级权力。 任务——感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力。 预算——感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力。 提升——提拔员工的权力。 资金——给员工涨工资和增加福利的权力。 处罚——感知到的项目经理实施处罚的能力。 工作挑战——根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这是一个内在的刺激因素。 专门技术——感知到的项目经理所具有的其他人觉得重要的一些专业技术知识。 友谊——项目经理和其他人之间建立良好人际关系的能力。 项目经理可以使用的9条基本影响因素： 12.2.3 团队领导 强制力——是指使用或者威胁使用惩罚和其他强制手段强迫团队成员做他们不想做的事情。 合法权力——指在正式授权的基础上让团队成员进行工作的权力。这种权力与基于权威的影响力相似。 专家权力——指利用个人知识和技能使团队成员改变其行为。 奖励权力——指使用一些激励活动来诱导团队成员去工作。奖励包括现金、地位、物资、认可度、特殊工作任务等使团队成员满意的手段。 感召权力——指建立在个人感召力基础上的影响力。 项目经理可以使用的5种主要的权力是： 12.2.4 团队忠诚度 一个好的团队，成员应该是很忠诚的。 团队忠诚的另外一个结果就是“集体思维”。 注意：可能存在对团队领导变化的抵制。 12.2.5 项目团队交流 团队规模的大小。 团队组织的结构。 团队成员的地位和个性。 团队的工作环境。 影响团队里成员之间交流的主要因素有： 12.2.5 项目团队交流 团队的交流方式 : (a) 星型结构 (b) 网状结构 图12.3 团队的交流方式 12.2.6 项目团队建设 1. 形成期。形成阶段是团队发展进程中的起始阶段，它促使个体成员转变为团队成员。 2. 震荡期。在这一阶段，项目目标更加明确。成员们开始运用各自技能着手执行分配到的任务，开始缓慢推进工作。 3. 正规期。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经确立，绝大部分个人矛盾得到解决，项目