行业销售与市场营销管理基准分析.pptVIP

针对二三级市场的不同特点, 西门子采用灵活的渠道模式, 既采用直接发展零售终端的模式, 也利用代理商进行市场覆盖 西门子的市场覆盖模式 办事处所在城市 二三级市场 … 四川模式 办事处 零售商 零售商 代理商 上海模式 零售商 零售商 西门子业务员 零售商 小型零售商 选择渠道模式的考虑因素 对配货方便, 客户资金雄厚, 进货量大的区域, 办事处直接操作 对客户经营规模小或资金困难的客户, 由代理商进行覆盖 如客户认为到代理商处配货更方便, 也可通过代理商供货 如果客户的规模太小, 也可归并到一个大零售商处提货 办事处 管理 第五十页，共八十四页。 西门子在总部层面处理订单, 使总部对实地销售的管理和控制力增强, 有效地避免资金风险 客户 办事处仓库 销售代表 办事处行政 总部订货部 物流 根据客户需求填写发货申请 有余款吗？ 库存够吗？ 通知客户 审批并执行出单命令 检查出库单 装货/发货 验货，在回执单上签字 填写发货申请单 保存收据，登记 是 否 是 安排出货（自提？送货？） 避免资金风险, 保证货物安全 订单处理流程 第五十一页，共八十四页。 西门子在办事处所在地自建客服中心, 为重点市场提供有力支持. 在客服中心服务半径之外发展特约维修网点, 可提高服务响应速度并降低服务成本 地区客服站3 在各办事处自建客户服务中心支持了西门子开发重点市场的销售策略 体现了西门子的服务专业化战略 非重点市场外包给当地维修站点, 有效地降低了成本并提高了反应速度 西门子服务网络现状 已建立 10 家区域服务中心 18 家地区服务站 500 多家特约维修点 提供的服务 24 小时服务热线 市区 24 小时内上门服务 免费安装调试 免费咨询服务 终身上门服务 终身负责维修 总部客服管理中心 地区客服站1 特约站点1 特约站点2 特约站点3 区域客服中心1 。。。。。。 地区客服站2 地区客服站3 地区客服站1 区域客服中心10 。。。。。。 地区客服站2 特约站点1 特约站点2 特约站点3 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 数据来源: 罗兰·贝格咨询访谈 第五十二页，共八十四页。 西门子的销售组织采用销售总经理-大区-区域-地区三层管理 西门子实施 西门子用10名区域经理管理30个办事处, 用3名大区销售经理管理10个区域, 3名大区经理上面设置一名销售总经理 对方太的借鉴意义 管理层次清晰, 责任清晰 组织上下层之间的紧密沟通 利于组织能力发展 大区、区域之间的业绩衡量区分 管理层面过多, 降低工作效率 信息传递管道太长, 降低信息的及时性和准确性 方太的现状是一名部长助理管理22个分公司, 管理幅度太大, 不可能真正深入地了解各分公司的情况. 从而为其提供更好的指导和支持, 以及必要的监督.而这些恰恰是当前方太各分公司所需要的 西门子的分层管理模式意图通过限定每个管理者的管理幅度来使其更好地履行其岗位职责, 事实上也达到了比较好的效果 同时又要避免管理层次过多, 导致效率降低的问题, 方太不宜简单模仿西门子模式 优劣分析 实地销售的组织架构 数据来源: 罗兰·贝格咨询访谈 第五十三页，共八十四页。 西门子实施 对方太的借鉴意义 优劣分析 实地销售运作模式 与方太采用分公司模式不同, 西门子实地销售组织全部采用办事处模式 西门子的实地销售组织是设置在全国重点市场的约30个办事处 各办事处的岗位根据市场及办事处运作的需要来设置, 组织机构比较完整 与办事处模式配套的措施是物流(仓储)外包 严格规定不能收取现金 简化实地机构的职能, 关注在销售职能上 开办及运作费用较低 完全根据市场的需要方便地进行撤并 财务管理相对简单, 减少工作量, 节约了聘用高水平财务人员的人力资源成本 办事处的灵活性相对较小,对市场变化的反应可能不会太快 对销售总部的服务职能要求增加 方太的现状是: 除销售员之外, 全部采用分公司制. 但对分公司的管理, 特别是财务管理存在很大难度, 漏洞和潜在的风险依然存在,运作成本也较高 西门子的办事处模式最大的特点是将复杂的财务工作交给总部去做, 前端工作的简化意味着风险的降低和运作成本的降低. 办事处可以把更多的精力和资源用到市场上去 西门子不认为现金问题是个大问题, 因为现金交易可以通过代理商来进行, 而且这种情况并非很多 西门子的物流外包和拒收现金办事处的行为符合国家税法的规定 数据来源: 罗兰·贝格咨询访谈 第五十四页，共八十四页。 西门子实施 对方太的借鉴意义 优劣分析 物流运作管理 与方太目前的做法不同, 西门子的物流系统独立于销售系统 销售和和物流不属于同一部门 仓储外包 通过严格的合同规范日常管