企业管理沟通艺术讲座.pptVIP

⑦弃子投降(弹性高，互动强度低) 即使你不同意对方的看法，可是你仍然不表示意见，并按照对方的看法去做。 适用状况：当你相信对方的专业能力的确高出你许多时，或是当事情对你来说无关紧要，而对对方却非常重要时。 范例：“我不赞成我老板最近提出的一个改革构想，但是我想，他是不会接受我的建议的。” 第六十三页，共一百三十四页。 ⑧全力支持(弹性高，互动强度中等) 虽然你不同意对方的看法，可是你仍然愿意在一定的限度之内，支持并鼓励对方。 适用状况：当对方能力不错但缺乏自信，而你又希望能帮助他时。 范例：“如果是我，我不会以这种方式来改善产品。不过，既然你们投入了这么多精力，我还是让你们做做看，两个星期之后，看成效如何，再做决定吧！” ?⑨ 携手合作（弹性高、互动强度高） 通过一连串坦诚的讨论，将所有参与其事者的意见系统地整合在一起。 适用状况：事情非常重要，却难妥协时；当所有参与者都非常值得信任，且有充裕时间可以互相沟通意见时。 第六十四页，共一百三十四页。 （5）冲突管理中的第三方干预问题 A、第三方决策选择模型 * 强制：即采用给予惩罚相威胁的方式迫使冲突双方让 步或达成一致。 * 补偿：即允许给予冲突双方某种奖励或利益使双方让 步或达成一致。 * 整合：即使双方各让一步达成双方基本满意的协议， 又称双赢式协议。 * 无行动：即由冲突双方自行解决，第三方不加干预。 第六十五页，共一百三十四页。 B、第三方干预冲突解决的策略选择 * 如果第三方认为，满足冲突双方的愿望，对他本人没有身意义，即对双方愿望关心的程度很低，而且他发现冲突双方很少有共同点，在这种情况下他将会采取强制措施解决冲突。 * 如果第三方认为，满足冲突双方的愿望有重要意义，但冲突双方很少有共同点，他将会采取补偿策略来解决冲突。 * 如果第三方认为，冲突双方的愿望很值得重视，同时，双方又有很多共同点，则会采取整合策略，即双方都做些让步，从而达成双赢协议。 * 如果第三方并不关心冲突双方的愿望而且冲突双方又有许多共同点，则可不采取任何行动，让冲突双方自行解决问题。 第六十六页，共一百三十四页。 2、管理者如何处理与上司之间的意见冲突 （1）关于与上司意见冲突中主动权的辩证法 （2）与上司意见冲突时的说话方式 （3）如何向领导提出批评意见 * 在非正式场合提意见比在正式场合提意见的效果好 * 以个人身份提意见比以上下级身份提意见的效果好 * 个别提意见比公开提意见效果更好 * 在领导心情舒畅时提意见比其紧张疲劳时提意见效果好 * 在轻松的气氛下提意见比在严肃的气氛下提意见效果好 * 以间接的方式提意见效果更好 第六十七页，共一百三十四页。 3、管理者如何处理下属之间的矛盾冲突 （1）处理下属之间矛盾冲突的原则 A、要冷静公正、不偏不倚 B、要充分听取双方的意见 （2）调解下属之间矛盾冲突的技巧 A、晓以大义，帮助下属树立全局观念 B、换位思考，促进下属间相互理解 C、折衷调和，求同存异求和谐 D、创造轻松气氛 E、冷却降温 F、注意给双方留台阶 G、加强制度建设 H、事前预防，加强沟通 第六十八页，共一百三十四页。 六、危机管理中的沟通 1、危机沟通中的“雄鹰”政策和“鸵鸟”政策 （1）“雄鹰”政策 案例：约翰逊公司之“泰诺”中毒事件 问题：分析此案例给我们什么启示？ （2）“鸵鸟”政策